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中小企业战略管理05171 论述题

发布日期:2015-10-08 点击次数:11812
内容提要:

中小企业战略管理05171 论述题

一、论述题

1.论述企业资源的特征

答:1)企业资源是财富的源泉;2)企业资源需要开发利用;3)企业资源的内涵不断扩大;

4)企业资源具有系统性.整体性的特点;5)企业资源具有动态性和流动性;6)企业资源边界的模糊性。

2.论述网络型组织结构的特点 

答:1)整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、营销、高技术等;而非技术部门包括战略.人力资源和财务等方面;2)网络中使技术、资金、信息三流程得以分离;3)网络中的控制是间接的控制,且保持单向的责权利,一个中心只有一个经理。通过合同管理,避免了多头领导;4)具有更大的灵活性,有利于经营.协作.协调和合作。

3.论述一元化战略的风险与应对

答:风险:1)市场容量的限制;2)商业周期波动;3)产业或产品的更替;4)产业政策的限制;应对:1)应对市场容量的限制;2)应对产业或产品的更替。

4.论述战略领导者应具备素质

答:道德与社会责任感;超前的意识和眼光;随机应变能力;开拓进取的品格;丰富的想象力;

具有某种程度上的偏激的形态

5.试述战略与组织结构的关系

答:1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式;2)只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标;3)组织结构控制着战略,与战略不相适应的组织结构,将会成为限制,阻碍战略发挥其应有的作用;4)企业如果在组织结构上没有重大的改变,则很少能在实质上改变当前的战略。

6.论述领导者实施和执行战略的基础

答:1)营建一个能够成功地推行战略的组织;2)建立预算,把资源投入到关键的价值链活动中;3)建立战略上适当的政策和程序;4)采用最佳活动和机制以不断提高;5)建立支持系统使公司人员在日常工作中成功地担当他们的战略角色;6)将激励与达到目标和业绩和更好地执行战略紧紧相联;7)改善战略实施状况

7.论述企业进入国际市场的方式

答:(1)出口进入方式;非直接出口;直接代理商或经销商;直接公支机构(子公司)。

(2)合同进入方式:许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同

(3)投资进入方式:独资经营、合资经营

8.论述集中化战略的战略利益和风险

答:(1)战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略,所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势,也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与部分对手的直接竞争,所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中化战略可以增强他们相对的竞争优势,因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说,采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带。(2)战略风险。采用任何一种集中化战略,企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除些之外采用集中化战略还具有以下风险:①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场,并采取优于企业的更集中化战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋出,此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的继分市场非常具有吸引力,以至于各个竞争厂商蜂拥而入,瓜分细分市场的利润。

9.论述影响企业进入国际市场方式的内部因素。

答:(1)企业产品因素①产品的独特性②产品所需要的服务③产品的生产技术密集度④产品适应性(2)企业的资源投入要素①资源丰裕度②投入愿望

10.论述分散产业中的竞争战略选择。

答:在许多情况下,产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业针对具体情况而采用。

(1)建立严格管理下的分权组织结构。(2)采用统一化的设备。(3)增加附加价值。(4)产品类型或产品部分专门化。(5)顾客类型专门化。(6)订货类型专门化。(7)集中于地理区域。(8)朴实惠。即提供廉价的简装商品.无牌号商品以及开包散装商品等

11.论述产品或服务型(事业部)组织结构的优点,缺点及适应的战略条件。

优点:首先按产品或服务来划分部门,有利于使用专用设备,使得协调比较容易,并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理,可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外,由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系,就可以培养和发展团体精神。最后,这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动,为训练高层管理者提供了机会。

缺点:各事业部之间可能出现竞争,有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置,人员配备过多和不同事业部的方针不一致等,也是这种结构所产生的问题。此外,由于各事业部的经理在很大程度上相当于一家单一产品或服务公司的总经理,因而使维护上层管理(总部)的控制问题显得特别重要。

适应的战略条件:①变化比较大而不确定性为中等或很高的环境;②大型的企业规模;③各事业部所采用的技术独立程度较高,甚至互不相关;④公司重视对外作用,适应性和顾客满意的目标。

12.企业核心能力的分析方法。

(1)主营业务分析

主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务.企业优势是否体现在主营业务上.该主营业务是否有稳定的市场前景,以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。

(2)核心产品分析

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的部件或组件。

核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么,企业管理人员是否对此达成共识;这些核心技术和专长的价值性.独特性.难于模仿性和不可替代性如何;这些核心技术和专长是否得到了充分发挥,为企业带来了何种竞争优势,强度如何;保护.保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。

13.论述非相关多样化战略的优点

1)公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险,追求收益的稳定性。2)当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时,他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益。3)可对公司内的各个经营单位进行平衡,在某些经营单位进行发展或暂时困难时,公司可从其他经营单位获得财力上的支持。4)公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善公司整体盈利能力和活性。

14.论述产品或服务型(事业部)组织结构的优点,缺点及适应的战略条件

优点:首先按产品或服务来划分部门,有利于使用专用设备,使得协调比较容易,并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理,可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外,由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系,就可以培养和发展团体精神。最后,这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动,为训练高层管理者提供了机会。

缺点:各事业部之间可能出现竞争,有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置,人员配备过多和不同事业部的方针不一致等,也是这种结构所产生的问题。此外,由于各事业部的经理在很大程度上相当于一家单一产品或服务公司的总经理,因而使维护上层管理(总部)的控制问题显得特别重要。

战略条件:(1)变化比较大而不确定性为中等或很高的环境;(2)大型的企业规模;(3)各事业部所采用的技术独立程度较高,甚至互不相关;(4)公司重视对外作用,适应性和顾客满意的目标

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