吉林大学自考本科中小企业战略管理 05171

发布日期:2014-06-16 点击次数:2217

第一部分：单项选择题

1 一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是低利润高风险产业。
2 销售收入增长率是反映企业成长性的指标。
3 在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是多元化。
4 印染厂原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在印染厂与服装厂联合，这属于前向一体化。
具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是问号类。
5 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品。
6 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及专业化程度不同。
7 战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和竞争优势。
并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及扩展性。
8 战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和董事会。
9 战略管理理论计划学派的代表人物是安索夫；战略管理理论定位学派的代表人物是波特。
10 人口结构趋向老龄化属于社会文化因素；中央银行和各专业银行的利率水平属于经济因素。
11 分散化经营单位最适应的经营战略是集中化战略。
12 购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为联合统一。
13 在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是收获战略。
14 在企业资源规划中，零基预算不根据上年度的预算来编制。 
15 战略与结构关系的基本原则是组织结构服从于组织战略。
16 环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是SWOT分析法。
17 小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中革新直觉型是攻势型，但也是独裁型的革新者。
18 当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动，这属于市场信号里的交叉回避。
19 流动比率是反映企业短期偿债能力的指标。
20 经验认为速动比率较为合适的比例是1:1。
21 生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配，人均销售收入是属于生产性的指标。
22 进攻战略属于动态竞争战略。
23 在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用收获或迅速放弃战略。
23 战略管理理论设计学派的代表人物是安索夫。
24 不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是防御战略的目的。
25 反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是利息保障系数。
26 根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取多元化战略。
27 钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于后向一体化。
28 某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于企业使命。
29 要判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况。
30 通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是竞合战略。
31 技术、新工艺、新材料的不断出现属于技术因素。
32 美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这是多品牌战略。
进攻战略属于动态竞争战略。
33 柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于水平多元化。
34 竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的：竞争者对自己的行动的讨论和解释。
35 反映企业成长性的指标有：销售收入增长率。
36 纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于：前向一体化。
37 具有较高的市场增长率和较低的相对市场 占有率的业务是：问号类
38反映企业生产性的指标是：人均净利润
39 经验认为流动比率较为合适的比例是：2:1
40 下列哪种环境因素属于经济因素：中央银行和各专业银行的利率水平
41 下列哪种战略属于动态竞争战略：进攻战略
42 在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：意识衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力，当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略：领先或坚壁战略
43 经典战略利率缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析和选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是：波特
44 市场渗透战略是由现有产品领域与现有市场组合而成的一种企业成长战略
45 进入威胁的大小取决于：现有企业的反映程度
46 企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是：低成本战略
47 安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是：资产负债率
某摩托车制造公司依靠生产规模取得了良好的经济效益。该公司在竞争中依靠的是：成本优势。
由美国通用电气公司设计的一种统筹方法:行业引力—企业实力矩阵
购并有多种形式，如，A公司购买B公司相当大的一部分股票，两个公司都继续经营，A公司为母公司；B公司为子公司。这种组合方式被称为控股经营。
具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是：瘦狗类


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第二部分：多项选择题

1 企业战略管理特征有高层次性、整体性、动态性。
2 企业的协同效应可以表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应。
3 企业经营资源中的无形资源包括技术资源、商誉。
4 价值链成的辅助活动包括采购、研究开发、企业基础结构、人力资源。
5 一般来说企业使命的表述应包括企业生存目的、企业哲学、企业的形象。
6 在以下情况下，购买商有较强的讨价还价能力：购买商相对集中，并且大量够买；购买商的利润低；购买商掌握供应商的充分信息。
7 战略联盟的特征有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。
8 新兴产业的不确定性主要表现在技术不确定性、经济不确定性、组织不确定性、策略不确定性。
9 生命周期分析法的战略建议有发展战略、选择性发展战略、退出战略、收获或恢复战略。
10 在公司各职能部门，战术控制、作业控制是重要的。
11 专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴是与规模经济无关的成本优势。 
12 产品市场地位分析、产品收益性分析、产品结构分析属于产品竞争能力分析。
13 战略管理系统的规范性取决于企业的规模、企业所处的发展阶段。
14 销售渠道结构分析、销售渠道管理分析、评价中间商属于销售渠道分析的内容。
15 对竞争者进行分析的诊断要素有竞争对手的现行战略、竞争对手假设、竞争对手能力、竞争对手的长远目标。
16 在合资经营中,可用的基本战略有蛛网战略、逐渐一体化战略、结合---分离战略。
17 进料后勤、生产、售后服务是价值链的基本活动。
18 人力资源的主要评估内容有员工知识结构、专业资格、工资水平。
19 企业战略管理特征有高层次性、整体性、动态性。
20 并购后两个企业的协同效应主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同。
21 竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的竞争者对自己的行动的讨论和解释。
22 与规模经济无关的成本优势有：专利产品技术；独占最优惠的资源；占据市场的有利位置；政府补贴
23 下列哪些属于产品竞争能力分析：产品市场地位分析；产品收益性分析；产品结构分析
24 下列哪些是价值链的基本活动：进科后勤；生产；售后服务
25 在下列哪些情况下，购买商有较强的讨价还价能力：购买商相对集中，并且大量购买；购买商的利润低；购买商掌握供应商的充分信息
26 根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的：未来的目标；自我假设；潜在能力；现行战略
27 市场信号主要有哪几种形式：事前预告；交叉回避；事后宜告
28 战略目标的特征有：可接受性；可检验性；可实现性；可挑战性
29 战略能力分析主要包括以下几个方面：财务能力；营销能力；组织职能分析；企业文化业绩与问题
30 一体化战略的类型主要有：横向一体化；纵向一体化；混合一体化
31 衰退产业中的竞争战略主要选择有：领先战略；观望战略；抽资转向战略；快速退出战略
32 对核心能力整合的基本方式有：技术复合；技术融合；技术的功能性组合
33反应经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入
34 重组战略有:收缩规模;收缩范围;杠杆收购;战略联盟 
35企业经营资源中的有形资源包括实体资源、财务资源、人力资源、组织资源

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第三部分：概念题

1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”
2、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
3、非相关多样化战略：是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。
4、SCP分析：是研究产业组织结构与产业（厂商）市场行为与产业（厂商）绩效三者关系的分析方法。
5、战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
6、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
7、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。
8、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。
9、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
10、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
11、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。
12、快速反应战略：通过努力缩短满足客户需求的时间，以增强竞争力的一种竞争模式。
13、产业价值链:一个产业内部既相互联系、又可以相互分离的各类价值创造活动的有顺序的构成。
14、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。
15、战略集团：是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。
16、企业使命：所谓企业使命，就是企业在社会进步和企业、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。
17、最优成本供应商战略：所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低得价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
18、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
19、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
20、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
21、产业成功关键因素:是指那些对企业在产业中占据优势竞争地位有重大影响的条件、变量和能力。
22、动太相乘效果：指企业将来的战略能有效地使用现在的战略运行中产生的无形资源的效果。
23.功能分析法：是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况。
24.国际战略：指企业将有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。


第四部分：

1、战略管理的特点
1）战略管理具有全局性；
2）战略管理的主体是企业的高层管理人员
3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；
4）战略管理从时间上具有长远性
5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；
2、影响企业战略选择的因素
1）企业对外界环境的依赖程度 
2）管理者对待风险的态度   
3）企业过去的战略
4）企业中的权力关系   
5）中层管理人员的职能
4、环境、战略与能力三者之间的关系
当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
5、SWOT分析的基本思路
1）分析外部环境的机会、威胁和内部环境的有时、劣势；
2）对外部因素和内部因素做匹配分析；
3）开发一套将企业能力与环境匹配的战略构想；
4）评估这套构想能否形成企业的核心竞争力
5）开发这套构想，使之成为企业战略。 
6、差异化战略的优势
（1）形成进入障碍
（2）降低价格需求弹性；
（3）增强议价的能力
（4）防止替代品的威胁；
7、成本领先战略的优势
（1）形成进入障碍；
（2）增强了企业议价能力；
（3）降低替代品的威胁；
（4）保持领先的竞争地位
8、企业国际化战略的动机
答：1）突破市场容量的限制；
2）降低企业成本；
3）分散企业风险；
4）提升企业或产品品牌；
5）在全球范围内配置资源
9、战略资源分配的原则
（1）抓住产业关键成功要素；
（2）把握任务时序上的缓急；
（3）一定量的战略资源储备；
（4）战略导向的资源配置
10、战略评价过程中要警惕以下误区：
（1）过分强调资源限制；
（2）夸大了风险的权重；
（3）评价指标片面；
（4）远离数字化。
11、促成产业组织集中的方法：
（1）创造规模经济或经验曲线；
（2）使多样的市场需求标准化；
（3）使造成分散的主要因素中立化或分离；
（4）尽早地发现产业结构的演变趋势
12、战略与文化的关系
（1）文化成为企业成败的关键因素，建设优秀的企业文化本身就是战略。
（2）优秀的企业文化是形成优秀的战略的重要条件；
（3）企业文化是战略实施的重要手段；
（4）文化与战略相辅相成；
（5）企业文化与内部的权力关系；
（6）时间性和竞争者的反应；
13、企业并购的动机
1）提高开发新产品或进入新市场的速度；
2）增强市场力量；
3）克服产业进入壁垒；
4）降低企业风险；
5）实现多元化战略；
14、战略联盟的风险
（1）有的联盟企业会有投机行为；
（2）联盟企业未能带来所期望的利益；
（3）管理上的风险；
（4）对其他联盟企业的依赖性； 
15、明茨伯格对战略的定义：
战略是一种计划；战略是一种策略；战略是一种模式；战略是定位；战略是一种观念。
战略管理的领导模式：
无人负责战略管理
企业家负责战略管理
董事会负责战略管理
共同负责战略管理
战略选择的误区：
盲目追随他人
过度分散投资
排斥收缩型战略
过于自信
过于“好斗”
追求“完美”
 
第五部分

1、非相关多样化战略的优点
（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。
（2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
（3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。
（4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。
2、集中化战略的战略利益和风险
（1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
（2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
3、企业核心能力的分析方法
（1）主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。
（2）核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
（3）核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。
4、企业资源的特征
1）企业资源是财富的源泉；
2）企业资源需要开发利用；
3）企业资源的内涵不断扩大；
4）企业资源具有系统性、整体性的特点；
5）企业资源具有动态性和流动性；
6）企业资源边界的模糊性：
5、战略与组织结构的关系
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标
（3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用
（4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
6、网络型组织结构的特点 
（1）整个组织分为技术与非技术两大部门；技术部门有研发、生产、营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面；
（2）网络中使技术、资金、信息三流程得以分离；
（3）网络中的控制是间接的控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理。通过合同管理，避免了多头领导。（4）具有更大的灵活性，有利于经营、协作、协调和合作。
7、领导者实施和执行战略的基础
（1）营建一个能够成功地推行战略的组织；
（2） 建立预算，把资源投入到关键的价值链活动中；
(3)建立战略上适当的政策和程序；
(4)采用最佳活动和机制以不断提高；
（5）建立支持系统使公司人员在日常工作中成功地担当他们的战略角色；
(6)将激励与达到目标和业绩和更好地执行战略紧紧相联；
(7)改善战略实施状况；
8、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
通过比较市场的交易的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M＞B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用会很低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M＜B+C。
9、公司经营国际化的原因
一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利；二是求稳定。具体原因：利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源。
10、实行低成本战略的具体政策
（1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施
（2）努力降低经验成本
（3）严密控制成本开支和间接费用
（4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化
11、战略经营单位必须符合哪些标准？
（1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围
（2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者
（3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性
（4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动
12、领导战略变革的框架是什么？
（1）树立紧迫感
（2）建立指导联盟
（3）制定远景和战略
（4）沟通变革图景
（5）广泛的授权运动
（6）取得短期胜利
（7）巩固成果，产生更多的变革
（8）将新方法融入文化
13、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
（1）战略集团间的是市场相互牵连程度
（2）战略集团数量以及他们的相对规模
（3）战略集团建立的产品差异化
（4）各集团战略的差异
14、企业进行海外经营时的经济环境
（1）国家经济的发展水平
（2）国内生产总值总量及其分布
（3）国际收支
（4）集团贸易与区域性经济
15、建立有效国际战略联盟的原则
国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟能否获得了成功。确定合适的联盟伙伴
（1）明确联盟伙伴之间的关系
（2）联盟各方要保持必要的弹性
（3）坚持竞争中的合作
（4）在战略联盟中向联盟伙伴学习
16、企业目标的制定过程通常这个企业目标的制定过程包括取下几个步骤？
（1）目标制定过程以最高管理层的企业使命而开始
（2）定达到这个使命的长期战略目标
（3）有长期目标导致建立整个计划
17、实行低成本战略的具体政策
（1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施
（2）努力降低经验成本
（3）严密控制成本开支和间接费用
（4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化
18、战略目标的制定原则
（1）关键性原则
（2）可行性原则
（3）定量化原则
（4）一致性原则
（5）鼓励性原则
（6）稳定性原则
19、国际化经营的特点
经营空间的广泛性；经营环境的复杂性；企业之间的激烈竞争；信息管理难度大计划和组织周密性
20、运用同时组合战略应注意的问题
（1）可供给的企业资源
（2）各种战略方案的组合优势
（3）明确主从战略的关系
21、经验效益的来源
（1）劳动效率的提高
（2）劳动分工与重新设计工作方法
（3）新的生产工艺
（4）生产设备效率的提高
（5）产品的标准化和产品的重新设计
（6）有效的利用资源
22、决定进入障碍大小的主要因素
（1）规模经济
（2）产品差异优势
（3）资金需求
（4）转换成本
（5）销售渠道
（6）与规模经济无关的成本优势

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论述题

1、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件 
答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。
缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。
适应的战略条件：
（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；
（2）大型的企业规模；
（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；
（4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标

2、论述企业进入国际市场的方式
答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。
2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同
3）投资进入方式：独资经营、合资经营

3、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素
答：1）企业产品因素
（1）产品的独特性（2）产品所需要的服务（3）产品的生产技术密集度（4）产品适应性
2）企业的资源投入要素
（1）资源丰裕度  （2）投入愿望

4、论述分散产业中的竞争战略选择
答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。
（1）确立严格管理下的分权组织结构。（2）采用统一化的设备。（3）加附加价值。（4）产品类型或产品部分专门化。（5）顾客类型专门化。
（6）货类型专门化。7）集中于地理区域。（8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。

5、企业核心能力的分析方法
1）主营业务分析
主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。
核心产品分析
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
核心能力分析
核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。

6、试述战略联盟组建中应注意的问题
战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
1．慎重选择合作伙伴。 2．建立合理的组织关系。  3．加强沟通与联系。

7、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题
1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1）产品结构的调整；
（2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；（4）选择适当的顾客；
（5）购买廉价的资产；（6）开发国际市场。
2）成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资；
为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应；
坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品；
企业应避免过多地使用过剩生产能力。

8、论述一元化战略的风险与应对
风险：1）市场容量的限制；
2）商业周期波动；
3）产业或产品的更替；
4）产业政策的限制；
应对：1）应对市场容量的限制
应对产业或产品的更替。

9、论述战略领导者应具备素质
道德与社会责任感；
超前的意识和眼光；
随机应变能力；
开拓进取的品格；
丰富的想象力；
具有某种程度上的偏激的形态

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