吉林大学自考 项目管理专业--项目管理学--05059

发布日期:2014-06-21 点击次数:2297

1项目的基本特征包括:一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性、及资源制约性等。
2项目经理。项目经理是由上级组织授权或委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人。项目经理职位是一个富有挑战性的、需承担重要责任的岗位。项目经理需要具备灵活、快捷的判断力和娴熟的谈判技巧。项目经理必须能够理解项目的细节，同时又能够对项目进行整体管理。项目经理的工作权限取决于项目组织结构类型和上级组织的授权。
3生命期一般可归纳为如下四个阶段：1，项目启动阶段。2，项目规划阶段。3，项目执行阶段。4，项目收尾阶段。
4项目资源的投入具有波动性。在项目启动阶段，主要投入的资源是项目管理团队的智力劳动，而物力和财力的投入比较少。进入项目的执行阶段后，项目所需各种资源（人力、物力、财力）的数量将迅速增加，并达到最高峰。此后便是项目的收尾阶段，投入水平也随之下降，直到项目终止。
5里程碑（Milestone），即项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
6可交付成果（Deliverable）是指某种有形的、可以核实的工作成果或事项。一般来说，项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。
7项目管理（Project Management）是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
8智能型组织结构 职能型组织结构主要承担公司内部项目，如公司管理信息系统开发、公司规章制度的完善等，一般很少承担外部项目。
职能型组织结构的优点：1有利于灵活的利用资源。2知识共享。3有利于保持技术及管理的连续性。4项目团队成员的归宿有保障。
职能型组织结构的缺点：1容易忽视项目和客户的整体利益。2项目成员责任意识淡化。3协调难度大。
9矩阵型组织结构的优点。1项目是工作的重心。2反应快捷灵活。3资源和知识共享。4可以平衡资源保证多个项目共同完成。5增加决策层对项目的信任。6减少项目团队成员的忧虑。
10项目管理计划的主要作用如下：1指导项目团队实施项目。2作为开展项目管理的依据。3给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准。4是全体项目干系人进行有效沟通的基础。5有效地激励项目团队士气。
11项目收尾：当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标无法实现时，项目就进入了收尾阶段。
12项目范围管理工作过程的具体内容如下：1收集需求。2项目范围定义。3创建工作分解结构。4项目范围确认。5项目范围控制。
13头脑风暴法：它是借助于专家的经验，从而获得一份客户需求清单。头脑风暴法一般具有如下过程：1选择人员。2明确会议要讨论的中心议题。3与会专家轮流发言。4终止发言。5评价提出的所有意见。
14项目范围说明书的主要内容包括：1项目目标。2产品范围说明书。3项目可交付成果。4项目边界。5项目要求说明书。6产品验收准则。7项目的制约因素。8项目假设。
15工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制定项目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础。工作分解结构以可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标制造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。
16项目范围变更请求：项目范围变更请求可以由客户提出，也可由项目团队提出。它的形式多种多样，可以是直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的，然而变更请求必须按正式程序履行。
17双代号网络图的绘制原则如下：1必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系。2网络图应只有一个起点节点和一个终点节点。3在网络图上，除了指点和终点外，其他所有时间前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不可有缺口。4网络图中不允许出现从一个节点出发顺箭线方向又回到原出发点的循环回路。5在网络图中不允许出现重复编号的节点。6网络图中的箭线应保持自由左向右的方向，不应出现箭头向左或向左方的箭线。7网络图中不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。8网络图中所有节点都必须编号，并应使箭尾节点的代号小于箭头节点的代号。
18双代号网络图的绘制步骤如下：1根据已知的紧前工作确定出紧后工作。2从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号。3根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图。4检查逻辑关系有无错误，如果与已知条件不符，则可加虚工作加以改正。
19其他绘制步骤如下：1列出工作清单，包括工作之间的逻辑关系，找出每一项工作的紧前工作有哪些。2根据工作清单，先绘制没有紧前工作的工作节点。3逐一检查工作清单中的每项工作，如该工作的紧前工作节点已全部绘制在图上，则绘该工作节点，并用箭线和紧前工作连接起来。4重复上述步骤，直至绘制出整个计划的所有工作节点。5绘制没有紧后工作的工作节点。6绘制开始节点和结束节点。
20活动持续时间估算的工具和方法包括专家判断法、类推估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析等。
21关键路径法：（CPM）是一种运用特定的，有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。
22项目成本管理的含义：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话来说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。
23影响项目成本管理的因素：1，项目工期。2，项目质量。3，项目范围。4，项目耗用资源的数量与单价。
24项目成本估算:是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算。
25偏差分析技术：也称净值分析，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。
26关键比值法：在大项目控制中，常常通过计算一组关键比值分析。关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积，并以此进行项目状态控制的一种分析方法。
27项目质量管理：必须坚持“戴明循环”PDCA循环（由戴明博士提出）。P代表计划，即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策。D代表执行，即将指定的方法和对策付诸实施；C代表检查，即对实施的结果进行检查；A代表处理，即对检查出来的问题进行控制，并总结经验。
28这两类费用呈反方向变动：质量保证费用越高，质量纠正费用就越低；质量保证费用越低，质量纠正费用也就越高。
29质量标杆法：质量标杆法，也称基准比较，是以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准，从而制定出本项目质量计划的一种方法。
30项目质量控制主要包括以下内容：1度量项目质量的实际情况。2将项目质量的实际情况与质量标准进行比较。3识别项目存在的质量问题和偏差。4分析项目质量问题产生的原因。5如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题。
31项目经理的权利具体表现在：1项目团队成员选择的最终决定权2项目执行过程中的决策权3对项目资源具体使用和分配的权力
32角色分析的主要方法包括：问卷调查法、访谈法、文献资料分析法、观察法和关键事件法等。
33项目团队是指根据项目人力资源计划的要求，从项目组织内部或项目组织外部获取所需的人力资源，并组建完成项目所需的团队的过程。
项目团队具有下列特征：1项目团队具有特定的目的2项目团队是临时组织3项目团队强调合作精神4项目团队的领导是项目经理5项目团队成员的增减具有灵活性6项目团队建设和管理是项目成功的保障
34项目绩效考核应做好以下工作：1将个体考核和团队考核相结合2明确项目绩效考核的依据3确定项目绩效考核维度和权重，为突出重点目标达到整体最优或满意水平，应考虑各考核维度的权重。4确定项目绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目的生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个项目阶段就进行一次考核。5选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定6简历项目绩效考核指标体系
35项目沟通：就是项目团队成员之间、项目干系人之间所进行的项目信息的发出和接受的双向、互动的反馈和理解过程。
36项目沟通方式有如下划分：
1正式沟通和非正式沟通：上行沟通、下行沟通、平行沟通
非正式沟通的优点是：灵活方便，直接明了，速度快，能够了解到一些正式沟通中难以获得的信息
非正式沟通的缺点是：非正式沟通难于控制，传递的信息不准确，容易造成信息失真。
2言语沟通和体语沟通：言语沟通通常包括书面沟通和口头沟通两种形式
3单向沟通和双向沟通
37项目风险识别的依据：1项目风险管理计划2活动成本估算3活动持续时间估算
4范围基准5干系人登记表6成本管理计划7进度管理计划8质量管理计划9其他项目文件10组织积累的相关资源11项目的制约因素
38敏感性分析的基本程序如下：1确定评价指标2选择不确定性因素3计算影响程度4寻找敏感因素
39概率分析：概率分析又叫做风险分析，是利用概率值定量研究不确定向的一种方法，他通过计算项目的目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累计概率来定量测定项目风险大小，为童子这决策提供重要依据。
40以净现值作为目标值为例，对其进行概率分析的步骤如下：
1列出各种拟考虑的相互对立的不确定性伊苏，如原材料价格、产品销售量、经营成本和初始投资等。2设想各种不确定性因素可能发生的情况3确定各种不确定性因素出现各种情况的可能性，即主观概率，每种不确定因素可能发生情况的概率之和必须等于1。  4分别求出各种可能时间的净现值、加权净现值，然后求出净现值的期望值。5求出净现值大于零或等于零的累计概率
41决策树法：是一种有效的风险定量评价方法。它根据项目风险的基本特点，描述项目风险发生的概率、影响程度以及项目风险的发展趋势。决策树法首先找出风险的状态、风险发生的概率，风险的影响程度等因素，然后根据这些因素绘制出一个从左至右依次展开的树状图。
42决策树法的优点是：能够进行多级决策，并且能够使项目风险管理者有步骤、有层次地进行决策。同事，决策树也存在一些缺点：它不能把所有因素全部考虑进去，如果分级太多，决策树图就会很复杂，不便于理解和分析。
43风险登记册：风险登记册中包括已经识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、具体的实施行动、风险进度和费用以及储备等。
44招标准备：1编制招标文件和标底2刊登招标公告3资格预审4发售招标文件5召开投标人会议
45非招标采购的主要工作过程如下：1分析物料的需求状况2了解市场情况3制定订单计划4样品的认证5选择供应商
46合同有三种类型：即固定价格合同、成本补偿合同和单价合同。
47项目采购管理计划应说明从指定采购文件到合同收尾的项目采购过程的管理方法。具体包括：1采用的合同类型2如果评估标注要求有独立的估算，由谁进行估算3如果实施组织没有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动。4标准的采购文件5管理多个供应商的办法6协调采购与项目的其他方面，如进度制定与项目绩效报告7明确对采购规划造成影响的制约因素和假设条件8明确供应商供货所需的提前订货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调。9处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划相关联
10规定合同可交付成果的进度，并与进度计划相协调。11确定履约保函或保险合同，以降低项目的风险。12制定提供给供应商的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明
13确定合同工作说明书应使用的格式和形式14确定经过几个预审的优选供应商。15管理合同和评估供应商使用的采购衡量指标

一、单项选择题----辅助
1、下列属于项目实例的是（提供税务服务）
2、项目管理基本特征不包括（创造性）
3、常见的项目组织结构不包括（混合型组织结构）
4、制定项目章程的工具和方法是（专家判断法）
5、按照层次将工作细目与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形是指（组织分解结构 ）
6、下列不属于项目活动定义的结果的是（范围基准 ）
7、项目质量规划的依据不包括（质量管理计划 ）
8、下列不属于项目人力资源规划的工具和方法的是(项目人员培训)
9、项目沟通管理中信息的过滤(应当尽量限制 )
10、下列不属于信息搜集技术的是( 决策树法 )
11、下列不属于项目采购实施的依据的是( 风险登记册)
12、下列不属于项目组织结构选择的原则的是（创新性原则）
13、下列不属于项目工作说明书需要说明的内容的是(项目论证报告 )
14、工作分解结构的工具和方法是(分解技术 )
15、在项目进度规划中，常用的工具不包括(WPS)
16、项目成本估算的工具和方法不包括( 资源均衡分析)
17、通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法是( 控制图 
多项选择题
1、专家判断法的具体形式包括（ 尔菲法   个人判断法   集体判断法   专家会议法   头脑风暴法）
2、正式沟通包括（上行沟通  下行沟通  平行沟通）
3、项目采购管理的具体工作过程包括( 项目采购规划    项目采购组织  项目采购实施  项目采购收尾)
4、下列属于项目范围说明书的主要内容的是( 产品范围说明书   项目可交付成果  项目边界)
5、内部风险包括( 项目团队人事风险 项目成本估算风险)
6、下列属于项目质量管理的理念的是( 以客户满意为中心  质量不是靠检验获得的  质量管理必须坚持“二全管理”持续改进)
试述：试述专家判断法的优缺点及具体表现形式。
答：专家判断法的优点：
（1）判断过程迅速，成本较低。
（2）预测过程中，各种不同的观点都可以表达并加以调和。
（3）如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以弥补。
专家判断法的缺点：
（1）专家意见未必能反映客观现实。
（2）责任较为分散。
（3）一般仅适用于总体情况的估计和判断。
专家判断法的具体形式主要包括：专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断法和集体判断法

名词
1决策树：首先找出风险的状态，风险发生的概率和风险的影响程度，然后根据这些因素绘制出一个从左至右依次展开的树状图。
2项目成本管理：是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效的完成既定目标而开展的项目成本管理活动。
单选：
1项目启动阶段，这一阶段的主要工作任务是项目识别、项目构思和项目立项等工作，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告、项目章程或合同。
2当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标无法实现时，项目就进入了收尾阶段。
3.项目质量管理必须坚持“戴明循环”PDCA循环（由戴明博士提出）。P（plan）代表计划，即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策；D（Do）代表执行，即将制定的方法和对策付诸实施；C（Check）代表检查，即对实施的结果进行检查；A（Action）代表处理，即对检查出来的问题进行控制并总结经验。
4.项目范围控制的结果：⑴工作绩效状况。⑵项目范围变更请求：项目范围变更请求可以由客户提出，也可由项目团队提出。它的形式多种多样，可以是直接的或是间接地，外部的或是内部的，强制性的或选择性的，然而变更请求必须按正式程序履行。⑶更新组织积累的相关资源。⑷更新的项目管理计划。
5.活动持续时间估算的工具和方法包括：专家判断法、类推估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析等。
6.质量费用模式图，这两类费用成反方向变动：质量保证费用越高，质量纠正费用越低。质量保证非越低质量纠正费用越高。图P223 8-2
7.项目经理的权利具体表现在：项目团队成员选择的最终决定权。项目执行过程中的决策权。对项目资源具体使用和分配的权利。
8.非正式沟通的优点：灵活方便、直接明了、速度快能够一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是难于控制，传递信息不准确，容易造成信息失真。
简答
1.矩阵型组织结构的优点：项目是工作的重心。反应快捷灵活。资源和知识共享。可以平衡资源保证多个项目共同完成。增加决策层对项目的信任。减少项目团队成员的忧虑。
2.项目管理计划的主要作用如下：指导项目团队实施项目。作为开展项目的依据。给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准。是全体项目干系人进行有效沟通的基础。有效地激励项目团队士气。
3.项目范围管理工作过程的具体内容如下：收集需求。项目范围定义。创建工作分解结构。项目范围确认。项目范围控制。
14..风险登记册：包括已经识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、具体的实施行动、风险进度和费用应急储备等。
论述
1.项目成本管理的含义：项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预计和成本控制等方面的管理过程和活动。
2.项目绩效考核应做好以下6个方面：将个体考核和团队考核相结合。明确项目绩效考核的依据。确定项目绩效考核维度和权重，为突出重点目标达到整体最优或满意水平，应考虑各维度和权重。确定绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个项目阶段就进行一次考核。选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定。建立项目绩效考核的指标体系。

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