吉林大学自考本科 项目管理专业—项目管理软件07171

发布日期:2014-06-21 点击次数:2450

项目管理专业—项目管理软件07171
1项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
2项目管理的特点：
1项目管理的对象是成本、质量、时间、范围。
2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
3项目管理的组织者通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
4项目管理的体制是一种个人（项目经理）负责制。
5项目管理的方式是目标管理。
6项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
7项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
3项目管理的三维结构：1时间维2知识维3保障维
4、项目管理内容：1、层次一是高层管理2、层次二是中层管理3、层次三是基层管理
5、项目管理的过程：1、需求信息收集阶段2、项目计划的制定3、项目执行与控制4、项目结束管理
6、项目结束管理：项目结束阶段的主要工作是组织对项目进行验收，主要包括：①项目成果的转移，包括对项目过程中所形成的技术文档转移到管理部门，以保持技术的延续性，这一点在实际项目实施中却常常被忽视，所以项目管理工作者应加强对此方面的监控；②对项目组工作绩效进行评估并解散项目组；③编写项目结束报告，对项目绩效、管理绩效、项目组织结构、项目管理技术的应用等方面进行总结，作为以后项目实施的参考。
7、项目整合管理：就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。
8、（37页图）资源使用状况视图：在项目管理中有时需要查询某个或者某种资源的使用情况，也就是说资源被分配到哪些任务上，在这些任务上资源的工作量是多少，“资源使用状况视图”可以满足以上要求。
资源使用状况视图是用来显示每种资源在项目各任务上分配的情况，是任务分配状况视图的另一种反映。图是“112集中测量项目”的资源使用状况是图。

从图中可以看到，系统工程师被分配到“系统方案设计”任务中，软件工程师被分配到“ ELM单板实现”、“语音卡软件实现”、“局数据软件实现”、“座席台软件实现”四项任务中，投入到每项任务的工作量在“工时”域中列出。
9、（58页图）从图中可以看到：

   1、系统默认的日程排定方法是“从项目开始之日起”，也就是说项目的结束日期是由系统从开始日期往后推算得出。
   2、系统默认的项目“开始日期”为计算机系统的日期，项目的“完成日期”为灰色，表示您不能对此进行操作。
   3、对于项目后续的任务，系统默认的限制条件是“所有任务越快开始越好”，也就是说各任务是越快开始执行越好，系统以项目开始的时间及后续任务的工期为基础，计算整个项目完成的日期。4、系统默认的项目日历为“标准”日历。5、系统没有默认项目的状态日期，项目状态日期要自行设定。6、系统默认的“优先级”为500，优先级是指此项目相对于其他项目的重要程度。7、“统计信息”是为了解项目总体信息而设置的，它从比较基准、实际、差异等角度来提供信息。
10、每隔十分钟保存一次。
11、编制项目计划包括以下工作内容：1、输入任务；2、给任务输入工期；3、设置任务的相关性；4、建立资源库为任务分配资源；5、为任务输入成本信息。
12、里程碑：是一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点，在公司的产品开发过程中往往设置一些里程碑作为进度的监控点、考核点、评审点。
13、只要有工期为“0”的任务，系统会自动默认为里程碑，但有些工期不为“0”的任务也可以标记为里程碑，例如有些验收任务，要持续几天时间，但也是项目中一个重要的节点。
14、周期性任务：是指在项目中重复发生的任务，如每周一上午的周例会就是一个周期性任务。
15、任务的限制：是指在特定的原则下设置任务的开始日期或完成日期。
16、通过任务信息对话框设置任务限制类型的操作如下：
1、在“视图”菜单上，单击“甘特图”；
2、在“任务名称”域中，双击要为其设置限制类型的任务，如双击“ELM单板实现”任务域，弹出任务信息对话框，在对话框中选取“高级”选项卡。
3、在“限制类型”下拉菜单中选取一个任务的限制类型。
4、单击“确定”按钮。
17、工时资源和材料资源具有的不同特点：
 1、工时资源既有标准费率，也有加班费率，而材料资源只有标准费率。
 2、工时资源可以指定最大单位，而材料资源不能指定最大单位。
 3、工时资源可以指定日历，而材料资源不使用日历。
 4、工时资源，每次使用成本的计算方式不同于材料资源。
 5、可以为工时资源指定电子邮件和工作组，而对材料资源来说，不能指定电子邮件和工作组。
 6、工时资源具有资源的可用性特性，而材料资源没有。
 7、工时资源没有“材料标签”，而材料资源具有“材料标签”。
18、项目的总成本：1、基于费率的成本； 2、基于每次使用成本； 3、固定成本。
19、项目的工期并不是项目所包含各任务工期的简单相加，而是不仅考虑到各任务的工期，而且也考虑各任务的搭接关系，最后经过计算关键路径上的工期才得出项目的工期。
20、筛选器从操作方式上分为：1、标准筛选器2、交互筛选器3、自动筛选器
21、筛选器从筛选信息上可分为：1、任务筛选器2、资源筛选器
22、“任务范围”筛选器是在任务视图中进行工作的交互式筛选器。
23、优化项目计划可以从两方面入手：一个是资源分配方面，解决资源过度分配和资源分配不足的问题；另一方面从关注项目的关键工期入手，缩短关键工期以达到缩短项目工期的目的，消除过多的关键路径，将精力关注在尽量少的最关键任务上。
24、要对项目的资源进行优化，首先的任务是找出过度分配或者分配不足的资源，然后进行优化。
25、可以使用：“资源工作表”来查询过度分配的资源，因为在“资源工作表”中，过度分配的资源的信息是以红色标注出来的，也可以利用“资源使用状况视图”来查询资源的分配状况。
26、产生资源过度分配的原因之一是分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量，可以分成两种类型：第一种类型是在给某一资源分配任务时，分配的数量大于资源的可用的最大单位数量；第二种情况是将同一资源分配给了时间上重叠的各个任务或项目中。
27、在解决资源冲突之前需要先找出发生冲突的根源，哪些任务上出现了资源过度分配，以及资源冲突发生在哪些阶段。
28、解决的方法是将分配不足的资源分配给更多的任务。对于资源分配不足的阶段，可以将分配不足的资源分配给该资源能胜任的其他任务。
29、在系统中要显示关键路径的方法：①使用跟踪甘特图；②使用网络图；                                  ③使用表格；④使用筛选器。
30、项目的工期：是由关键任务的工期来决定的，要想缩短项目的工期，首要的任务是缩短关键路径上任务的工期。
31、从项目管理的角度，应用Microsoft Project 2002缩短项目工期的方法如下：①更改项目日历；②改变项目的工作日历，增加工作时间，减少休息日；③分配更多的资源.④设定加班。
32、基准计划：是在项目计划制定后，经过领导批准，并向项目组或其他干系人发布的计划。
33、盈余分析使用三个基本数值：1.已完成工作量的预算成本（BCWP）2.已完成工作量的实际成本（ACWP）3.计划工作量的预算成本（BCWS）
名词解释
1标记域：包含提供关于工作分配、资源或任务的状态信息的图形标记的域（列）。例如，显示资源过度分配的感叹号的标记。
2复合视图：在计算机屏幕上包含两个视图的视图。底窗格中的视图显示您在顶窗格的视图中选择的任务或资源的详细信息。
固定成本：无论任务工期或资源完成的工时如何变化，都保持不变的一组任务的成本，在成本表中可以手动输入。
3关键路径：为使项目按时完成而必须按时完成的系列任务。关键路径上的每个任务都是关键任务。如果关键路径上的任务拖期一天，整个项目的工期将拖期一天。
4关键任务：为使项目按时完成而必须按时完成的任务。如果关键任务延迟，项目完成日期就会延迟。一系列任务构成了项目的关键路径。关键任务的时差及总时差均为零。
5进度线：“甘特图”视图中显示的项目进度的直观表示。对于给定的进度日期，Microsoft Project 2002绘制连接正在进行的任务的进度线，从而在“甘特图”上创建一个图表。对于落后于日程的工时，图表中的最大值指向左边；对于超前于日程的工时，图表中的最大值指向右边。最大值到垂直线的距离表明任务在进度日期是超前或落后于日程的程度。
6乐观工期：预期在最佳情况下任务的活动工作时间总量，即从任务的乐观开始时间到乐观完成时间之间的时间量。
7里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。Microsoft Project 2002中任何工期为零的任务都自动显示为里程碑。Microsoft Project 2002中也可以将其他工期不为零的任务标记为里程碑。

8链接：在项目中，是指在任务之间建立相关性。当链接任务时，要定义其开始和完成日期之间的相关性。有四种任务相关性：完成—开始（FS）、开始—开始（SS）、完成—完成（FF）和开始—完成（SF）。
在OLE（对象链接与嵌套）中，是指在程序之间建立连接，以便只要源文档中信息发生更改，目的文档中的信息（例如，图标或文本）就会得到更新。
9目标：为使项目成功而必须满足的可以计量的准则。目标必须至少包括成本、日程和质量准则。无法度量的目标（例如，“让客户满意”的描述）会增加项目无法达到目标的风险。
任务类型
10任务类型：任务的特征描述，指明任务的哪些方面是固定的，哪些方面是可变的。有三种任务类型：固定单位、固定工时和固定工期。在默认情况下，Microsoft Project 2002中任务的任务类型是“固定单位”，意思是在任务的工时增加或减少后，所分配的资源保持不变，因此，为适应对工时的更改，Microsoft  Project 2002会自动更改任务的工期。
11任务相关性：两个链接任务之间关系的性质，俗称任务的搭接关系，或者叫任务的逻辑关系。通过定义任务的完成和开始日期之间的相关性，可以链接任务，例如“联系”宴会准备人任务必须在“决定菜单”任务的开始日期之前完成。  Microsoft  Project 2002中包含四种任务相关性，如表所示：
任务相关性 说明
完成—开始（FS） 在任务A完成之后任务B才可以开始。
开始—开始（SS） 在任务A开始之后任务B才可以开始。
完成—完成（FF） 在任务A完成之后任务B才可以完成。
开始—完成（SF） 在任务A开始之后任务B才可以完成。

12项目成本：项目的成本是由全部任务的成本和项目的固定成本组成。
任务的成本包括两部分：在该任务上工作的资源成本和固定成本。任务的固定成本是指不论任务持续多长时间，也不论是否为其分配了资源，都会发生某些与任务工期的长短和资源分配的多少无关的成本，如管理成本，这种成本可以列入到任务的固定成本中。资源成本由工时类资源成本和材料类资源成本组成。工时类资源成本由可变成本和每次使用成本组成；材料类资源成本也由可变成本和每次使用成本组成。
13项目生命周期：项目从产生到结束有一个明确的发展和演变阶段，这些阶段构成了项目的生命周期。项目的生命周期大体可以分为：概念设计阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段。在每个阶段资源投入强度不同，在前期投入较低，逐步增加，到后期又降低。
14预期工期：预期任务活动工作时间的总范围，即从任务的预期开始时间到预期完成时间之间的时间量。
15摘要任务：摘要任务由子任务组成并总结这些子任务。默认情况下，摘要任务处于显示状态，并且可以不依赖项目摘要任务独立显示。对摘要任务可以进行折叠和展开。在项目计划文件中，摘要任务是黑体显示的。
16周期性任务：在项目进行期间重复发生的任务。Microsoft Project 2002中在任务中可以建立一个每天、每周、每月、每年发生的周期性任务。可以指定每次发生的工期、发生的时间以及重复的时间或次数。例如，可以将每周状态会议定义为周期性任务。
17自动筛选：一种用于筛选域（列）中信息的方法。在默认情况下，“自动筛选”功能处于关闭状态，但可以通过单击“自动筛选”图标来打开它们。当“自动筛选”功能打开时，工作表视图中的每个域标题都显示“自动筛选”菜单箭头。通过单击该菜单箭头，可以选择要在该特定域中查看的信息。选择筛选器并不会从项目中删除任何信息，而只是从视图中筛选信息。
18资源日历：指定单个资源的工作和非工作时间的日历。资源日历不同于基准日历，基准日历指定多个资源的工作和非工作之间。可以使用资源日历定义单个资源的惟一例外情况，例如休假、不同工作日或不同班次。Microsoft Project 2002中每个资源都可以拥有自己特定工作日历。资源日历只适用于“工时”类型的资源。
19最早完成日期：根据前置任务和后续任务的最早完成日期、其他限制以及任何调配延迟，任何可能完成的最早日期。


辅助一、单项选择题
1. 评审、鉴定及项目成果交付和组织结束工作，是项目生命周期的什么阶段（收尾阶段 ） 
2．Microsoft Project 2002系统中的日历类型有几种 （4 ）  
3. Microsoft Project 2002提供的基准日历类型有（四种  ）   
4. 某任务原本是摘要任务，对它做降级操作则该任务变成 （ 子任务）
5.  在“资源工作表”视图中，设定材料资源计量单位的域名是（材料标签 ）
6．关键路径上的任务（一定是关键任务    ）
7．Project2002默认的时间单位是（天  ）。
8．完成-完成属于任务搭接关系的哪种 （FF   ）      
9.根据生命周期理论,工程项目生命周期包括几个阶段？（4个  ）   
10．每周一下午的周例会是什么任务 （周期性任务 ）      
11．若任务15必须在任务17开始才能开始，则任务15和任务17的相关性是 （SS   ）        
12．Project中默认的任务相关性是（完成-开始   ）
13．Microsoft Project 2002资源费率中的每次使用成本是指    (运输费     )     
14． Microsoft Project中模板文件的扩展名是       ( mpt    )
15．下列限制类型，对日程排定影响为弹性的是  （ “越晚越好”） 
16．在项目计划中，关键路径上的工期是   （ 项目的工期   ）      
17．在多个项目文件中使用同一资源，称之为  （共享资源    ）
18．有时为了突出显示某项任务，可以对它进行格式化，比如更改 （ 字体和字号 ）
二、多项选择题
1. 根据项目生命周期理论，项目包括那些阶段（概念阶段  规划阶段  实施阶段  收尾阶段 ） 
2．Project2007中生成的文件包括（mpp mpt mdb mpd）
3. 在项目间共享资源的方法有（创建共享资源库 打开共享资源文件 更新资源库  查看共享资源库）
4. 下列资源中属于工时资源的有（加工中心  电工  项目经理）
5. 材料资源包括（水泥 混凝土 砂  复印纸    ）
6．下列可以用来设定工作环境信息的是  （视图选项卡  常规选项卡
保存选项卡  日历选项卡）
试述：某厂房基础工程在用Microsoft Project2002制定项目计划后，发现计划成本超过目标预算，请你为该项目提供几个策略进行优化以削减成本，并对优化结果进行评估。
答：削减项目成本可从任务和资源两方面入手，具体说来有以下几种：
①降低资源的费率：这是一种最直接的方法，但往往不针对人力资源，可通过降低能源消耗、设备费用等来实现。
②减少任务的工时：任务的成本与任务的工时成正比，适当减少工时，可以降低任务的费用。
③减少资源的分配单位：减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，确定剩余的资源能否胜任此项工作。
④减少加班
⑤替换资源：即用廉价的资源替换高价资源，但前提是，替换的资源同样能胜任这项任务。
⑥减少任务的固定成本。
⑦删除任务：要确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内。
   
-项目管理软件—提纲一下可能会出简答论述
项目成本的构成1）项目定义与决策工作成本；2）项目设计成本；3）项目采购成本；4）项目实施成本。
具体的项目成本科目
1）人工成本（各种劳力的成本）
2）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）
3）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）
4）设备费用（折旧、租赁费用等）
5）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）
6）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
影响项目成本的因素
1）项目消耗和占用资源的数量和价格；
2）项目工期；
3）项目质量；
4）项目范围。
类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
1.工程项目成本管理
随着市场经济体制的建立和完善，市场竞争亦日趋激烈，广电网络公司的利润空间也越来越小。网络建设项目、工程建设项目、干线维护等项目的建设都需花费公司大量的资金。公司能否在竞争中立于不败之地，关键在于公司能否为业主提供质量高、工期短、造价低的项目产品，而公司能否获得较大的经济利益，关键在于有无有效的成本控制手段。公司间的竞争实质上就是成本竞争，项目管理作为成本责任管理中心的一环，是公司能否取得效益的根本环节。因此，对项目成本的管理控制便是公司降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，从而使公司获得可持续发展的源动力。
2、目前工程项目成本管理存在的问题
2.1对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
2.2成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。
2.3忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
2.4施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本(施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用)约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。
3、改善工程项目成本管理的对策
3.1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。
3.2在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。
3.3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的相互竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票;严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
3.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现;其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣行制度的规定。
4、加强工程项目成本管理应遵循的原则
4.1成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
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4.4项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
4.5责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
(一)引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目
目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
(二)做好成本预算工作，推行目标责任成本控制
建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门(工程部、质检部等)—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。
(三)严格工程施工招标控制，降低成本
为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。
(四)落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制
项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制
在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。[2]其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。
(六)加强质量成本、安全成本的控制
质量成本是建设工程项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就
必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，广电网络公司必须采取一定的安全施工措施并配备专业的项目安全管理人员，提高工程项目的安全率，避免增加额外的不必要的工程成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。
(七)加强项目支出会计核算
从财务方面加强对成本的控制是广电网络司项目成本控制的一个关键环节。一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等得出相应的成本控制绩效的财务指标，以成本报表的形式定期地报送项目经理及各层管理人员，必要时还需做出相关的文字说明。这样可使管理层通过对各类指标的对比发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据。同时，项目的财务部门也应对项目各项支出进行严格的审核，确保把各类成本费用降至最低。
(八)加强建设项目资金管理控制
建设项目审批后，工程管理部将立项报告及建设项目资金预算报送财务总监及财务部备案。项目前期开发费合同或协议及各项工程建设合同均应在财务部、审计部备案，作为支付款项的根本依据。同时工程管理部每月应编制资金预算、工程付款进度表、建设项目月度计划表报送财务总监、财务部、审计部及其他相关部门备案。而财务部应重点对每笔工程款的支付严格把关，在支付工程款时要求现场工程管理人员首先提供符合工程进度及质量的报告，由工程管理部经理审核，项目负责人审批后报主管工程副总审核，最后根据审计部审核工作量及预算结果，由审计副总及财务总监核准报总经理审批后方能支付款项。项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现，它有利于调动项目成员的积极性。增加企业效益。随着现代化进程的加快，我国许多行业已经开始采用符合国际标准的项目管理技术。下面主要介绍一下项目的定义与特征，项目和计划，项目生命周期，项目管理的基本要素，项目管理的任务和过程等内容。
社会和经济的发展离不开项目，项目是构成各行各业发展的基础。要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。他泛指在一定的约束条件(如资源、技术、资金、空间等)下。投资主体为获得未来预期目标，将货币资本或实物资本投入到盈利性或非盈利性的事业中。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目独特性指出了项目存在的意义和基础，项目的一次性指项目有明确的开始时间和结束时间，并不是一个重复的过程。项目具有共性，要由个人或组织结构来完成，受制于有限的资源，遵循某种程序，项目要进行计划、执行和控制等。项目具有以下特征：
1、 一次性：项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要特征衍生出来的。
2、 独特性：项目这间会有类似的情况出现，但每个项目都具有自身的特点，在时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件等方面区别于其它项目，因此项目总是独一无二的。
3、 目标的确定性：项目有确定的目标。时间目标规定项目需要在规定的时段内或规定的时点之前完成。成果目标需要项目提供某种规定的产品或服务。目标允许有一个变动的幅度，一旦目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
4、 活动的整体性：项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参与方式有不同的内容。项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为决定项目生命力的关键。
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的积极性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和法对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。在PMBOK中，将项目管理划分为9个知识领域，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
项目管理的五大过程
1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。启动 编制计划控制 执行 项目阶段中各过程之间的联系收尾

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