自考独立本科 项目管理教程 05059

发布日期:2014-06-21 点击次数:1868

一.项目的基本特征：1、一次性。2、独特性。3、目标明确性。4、组织的临时性和开放性。5、风险性。6、资源制约性。
二. 项目经理：项目经理是由上级组织授权或委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人。项目经理职位是一个富有挑战性的、需承担重要责任的岗位。项目经理需要具备灵活、快捷的判断力和娴熟的谈判技巧。项目经理必须能够理解项目的细节，同时又能够对项目进行整体管理。项目经理的工作权限取决于项目组织结构类型和上级组织的授权。
三.商业合伙人：商业合伙人是指以合同的形式提供项目所必须的组件或服务的外部公司。
四.项目启动阶段：这一阶段的主要工作任务是项目识别、项目构思和项目立项等工作，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告、项目章程或合同。
五.项目生命期的特征：1、项目资源的投入具有波动性。2、项目风险程度逐渐变小。3、项目干系人对项目的控制力逐渐减弱。
六.里程碑：即项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要标记，是在规划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占时间，也不消耗资源。
七.可交付成功：是指某种有形的、可以核实的工作成果或事项。一般来说，项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。
八.项目管理特征：1、项目管理具有创造性。2、项目管理是一项复杂的工作。3、项目管理需要专门的组织和团队。4、项目经理的作用非常重要。
九.项目管理的六要素包括：范围，时间，成本，质量，组织和客户满意度。客户满意度是项目管理的核心，所以在此把它列为项目管理六要素之一。
十.项目组织含义：项目组织是为了完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。
十一.项目型组织结构的优点：1、有利于统一指挥和管理。2、，目标明确，有利于充分发挥团队精神。3、项目经理享有最大限度的自主决策权。4、沟通途径简洁，命令同意。5、有利于培养全面型人才。
十二.矩阵型组织结构的含义。矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。它是职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，因此，矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。
十三.矩阵型组织结构的优点：1、项目是工作的重心。2、反应快捷灵活。3、资源和知识共享。4可以平横资源保证多个项目共同完成。5、增加决策层对项目的信任。6、减少项目团队成员的忧虑。
十四.矩阵型组织结构的缺点：1容易造成项目经理之间的矛盾。2、违反了命令单一性原则。3、项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向。4、项目与职能部门的责权不清。
十五.项目整体管理的含义：是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素，在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。
十六.头脑风暴法：它是组织各专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开心扉发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案。
十七.德尔菲法：它是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。德尔菲法具有匿名性、反馈性、收敛性等特点。
十八.项目管理计划的主要作用如下：1、指导项目团队实施项目。2、作为开展项目管理的依据。3、给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准。4、是全体项目干系人进行有效沟通的基础。5、有效地激励项目团队士气。
十九.项目收尾：当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者虽未实现但由于某种原因项目必须终止时，项目就进入了收尾工作阶段。项目收尾是项目团队完成所有项目管理过程的工作，正式结束项目或阶段，把已完成或取消的项目移交给客户的过程。
二十.项目范围管理工作过程：1、收集需求。2、项目范围定义。3、创建工作分解结构。4、项目范围确认。5、项目范围控制。
二十一.个人面谈法：个人面谈法作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取项目的相关信息，它有助于项目团队对所需项目可交付成果的特征、功能的识别和确定。个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通具有直接性、可靠性、并更具针对性。
二十二. 心智图法。它能够将各种想法以及他们之间的关联性以图像视觉的景象呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、事物形象地概念组织起来，并对这些复杂的概念。信息、数据进一步加工，以更形象、易懂的形式展现出来、它是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法，它通过训练运用全脑思考，来刺激人们的想象力和创造力，具有简单易用、可视化、容易记忆、等优点。
二十三.群决策系统。是指一个群体，在对项目活动方案分析、评价、比较的基础上，最终对方案作出选择的一种工具。该系统由决策者、决策对象、决策信息、决策的理论和方法以及决策结果等基本要素构成。
二十四.项目范围定义：是以项目的实施动机为基础，明确项目范围并编写项目范围说明书的过程。
二十五.项目范围说明书:1、项目目标。2、产品范围说明书。3、项目可交付成果。4、项目边界。5、项目要求说明书。6、产品验收准则。7、项目的制约因素。8、项目假设。
二十六.项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。
二十七.项目范围变更请求：项目范围变更请求可以由客户提出，也可以由项目团队提出。它的形式多种多样，可以是直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的，然而变更请求必须按正式程序履行。
二十八.项目时间管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
二十九.项目活动定义的含义：是项目时间管理的首要基础工作。项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动便意味着完成了工作分解结构中的工作任务和工作包、通过活动定义这一过程可使项目目标体现出来。
三十.双代号网络图的绘制步骤如下：1根据已知的紧前工作确定出紧后工作。2从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号。3、根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图。3、检查逻辑关系有无错误，如果与已知条件不符，则可加虚工作加以改正。
三十一.项目资源估算：就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息，也就是说，项目资源估算就是回答项目的活动在待定的时间，需要投入何种资源以及每种资源的需要数量。在进行项目资源估算之前，首先要对项目中所需的资源进行分类。
三十二.活动持续时间估算的工具和方法：专家判断法，类推估算法，参数估算法，三点估计法，储备分析等。
三十三.关键路径法：是一种运用特点的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时网络分析技术，它可以确定项目每项活动最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。
三十四.计划评审技术：是项目时间管理的另一项技术，当项目的某些或者全部活动历时估算存在很大的不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分析技术。这种网络分析技术适用于不可预知因素较多，从未做过新项目和复杂项目。
三十五.项目进度控制：就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。
三十六.项目成本管理的含义：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话来说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时，保质、高效、的管理过程活动。
三十七.项目成本估算：是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算。
三十八.项目成本控制：是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。
三十九.项目成本控制作用：1、有助于提高项目的成本管理水平。2、有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本。3、有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。
四十.偏差分析技术：也称挣值分析，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目陈本执行情况的目的。
四十一.关键比值法：在大项目控制中，常常通过计算一组关键比值分析。关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积，并以此进行项目状态控制的一种分析方法。
四十二.质量标杆法：是以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准，从而制定出本项目质量计划的一种方法，其他项目可以是项目团队以前完成的类似的项目，也可以是其他项目组织已经完成或正在进行的项目。在参照标杆项目的质量方针、质量标准、质量管理计划、质量工作说明文件等文件时，必须结合本项目的实情况来编制项目质量计划。在使用这一方法时，要特别注意基准项目实际发生的质量问题，在制定本项目质量计划时，要采取一些防范措施和应急计划，以避免类似问题再次发生。
四十三.项目质量控制：1、度量项目质量的实际情况。2、将项目质量的实际情况与质量标准进行比较。3、识别项目存在的质量问题和差别。4、分析项目质量问题产生的原因。5、如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题。
四十四.角色分析的主要方法包括问卷调查法、访谈法、文献资料分析法、观察法和关键事件法等。
四十五.项目团队组建：1、项目团队具有特定的目的。2、项目团队是临时组织。3、项目团队强调合作精神。4、项目团队队员的增减具有灵活性。6、项目团队建设和管理师项目成功的保障。
四十六.项目绩效考核应做好以下6方面的工作：1将个体考核和团队考核相结合。2、明确项目绩效考核的依据。3、确定项目绩效考核唯独和权重，为突出重点目标达到整体最优或满意水平，应考虑各考核维度的权重。4、确定项目绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目的生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个项目阶段就进行一次考核。5、选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定。6、建立项目绩效考核指标体系。
四十八.项目沟通管理的含义：是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、传递方式、传递过程等所进行的全面管理活动。
四十九.项目沟通方式：上行沟通、下行沟通和平行沟通。
五十.正式沟通与非正式沟通：书面沟通，口头沟通。
五十一.项目风险：是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，以及受项目干系人主管上不能准确预见或控制等因素的影响，使项目的最终结果与项目干系人的期望产生偏离，并给项目干系人带来损失的可能性。
五十二.项目风险识别的依据：1、项目风险管理计划。2、活动成本估算。3、活动持续时间估算。4、范围基准。5、干系人登记表。6、成本管理计划。7、进度管理计划。8、质量管理计划。9、其他项目文件。10、组织积累的相关资源。
五十三.概率分析：概率分析又叫做风险分析，是利用概率值定量研究不确定性的一种方法，它通过计算项目的目标值的期望值及目标值大于或等于零的累计概率来定量测定项目风险大小，为投资这决策提供重要依据。
五十四.风险登记册：风险登记册中包括已经识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、具体的实施行动、风险进度和费用应急储备等。
五十五.非招标采购的主要工作如下：1、分析物料的需求状况。2、了解市场情况。3、制定订单计划。4、样品的认证。5、选择供应商。
五十六.项目采购规划的结果：1、项目采购管理计划。项目采购管理计划应说明从制定采购文件到合同收尾的项目采购构成的管理方法。包括：1采用的合同类型。2、如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算。3、如果实施组织没有采购后发包部门，项目管理团队本身应采取的行动。4、标准的采购文件。5、管理多个供应商的办法。6、协调采购与项目的其他方面，如进度制定与项目绩效报告。7、明确对采购规划造成影响的制约因素和假设条件。8、明确供应商供货所需的提前订货期，并与活动资源需求和进度计划相关联。10、规定合同科交付成果的进度，并与进度计划相协调。11、确定履约保函或保险合同，以降低项目的风险。12、制定提供给供应商的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明。13、确定合同工作说明书应使用的格式和形式。14.确定经过资格预审的优选供应商。15、管理合同和评估供应商使用的采购衡量指标。
五十七.单价合同的结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积。
五十八.固定价格合同：经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后的结算的依据，而不考虑项目实际发生成本的多少。

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