人力资源管理概论
发布日期:2013-11-12 点击次数:5605
内容提要：
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1.法国经济学家萨伊认为，土地、劳动、资本是构成资源的三要素。
2.著名经济学家熊彼特认为，除了土地、劳动、资本这三种要素之外，还应该加上企业家精神。
3.德鲁克明确指出，人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源。
4.管理的三个更广泛的职能：管理业务，管理经理人员，管理员工及他们的工作。
5.资源是指社会财富的源泉，人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，而是人所具有的知识，经验，技能，体能等能力，在这个意义上，人力资源的本质就是能力，人只不过是一个载体而已。
6.人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个解释包括以下几个要点：
(1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。
7.对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
8.潜在人力资源数量由阴影的六个部分构成，即适龄就业人口，未成年就业人口，老年就业人口，失业人口，暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。而现实的人力资源数量则由适龄就业人口，未成年就业人口，老年就业人口构成。
9.影响人力资源数量的因素（1）人口的总量（2）人口的年龄结构。
10.人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的体质水平，文化水平，专业技术水平以及心理素质的高低、道德情操水平等。
11.一般来说，人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。
12.人力资源和人口资源，人才资源之间的关系。
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源，人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识，较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
应当说，这三个概念的本质有所不同，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是智力和体力，从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点也不同，人口资源更多的是一种数量概念，而人才资源更多的是一种质量概念。
13.人力资源和人力资本的关系。
联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据地的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生。
区别;首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的，人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用。人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产，创造能力，它在生产过程中可以创造产品，创造财富，促进经济发展。
其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同，人力资本是通过投资形成的存在于人力中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回。关注的重点是收益问题，人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题。人力资源和人力资本的计量形式不同，人力资源是指一定时间，一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断累积，技能的不断增进，产出量的不断变化和体能的不断损耗，如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入教育培训，迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
14.人力资源的本质就是人所具有的智力和体力，本书将人力资源的性质概括为以下几个方面：
(1)能动性（2）时效性（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性
15.人力资源的作用
（1）人力资源是财富形成的关键要素（2）人力资源是经济发展的主要力量（3）人力资源是企业的首要资源
16.管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划，组织，领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
17.管理活动包括以下五个要点：
（1）管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。
（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源，包括有形资源，如人力资源，也包括无形资源，如信息资源。
（3）管理过程是由一系列相关职能组成的，包括计划，组织，领导，控制等。
（4）管理是要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务。
（5）管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值之所在。
18、亨利约法尔在《工业管理和一般管理》一书中，将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。
19.管理职能通行的划分方法是四大职能：计划、组织、领导、控制。
20.人力资源管理，就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策，制度和管理实践，以吸引，保留，激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
21.人力资源管理的功能主要体现在四个方面;吸纳，维持，开发，激励。
22.吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业；维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能；激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
23.人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标这两个层次来理解。人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标。人力资源管理还要达成一系列的具体目标，包括（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量(2)为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确，有效（4）实现员工价值分配的公平，合理。
24.人力资源管理的基本职能
（1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系
25.人力资源管理基本职能之间的关系
人力资源管理的各项职能是相互联系相互影响，共同形成了一个有机系统。
在这个职能系统中，职位分析和职位评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责，工作量，任职资格与胜任素质模型，而这些正是职位分析与胜任素质模型的结果；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的消息，这也是职位说明书中的内容。进行招聘录用时，发布的招聘信息可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。绩效管理和薪酬管理与职位的工作职责来确定的。而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容，在培训与开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，简单的说，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。
26.人力资源管理的地位
人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分，另一方面，也要承认人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。
27.人力资源管理的作用
（1）人力资源管理与企业绩效。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人力资源管理的一个重要作用。
（2）人力资源管理与企业战略。在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于实现战略的实现。
28.人力资源管理的前身被称为人事管理。
29.战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策，制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
30.战略性人力资源管理的基本特征。
（1）战略性（2）系统性（3）匹配性(4)动态性
31.战略性人力资源管理的主要观点
（1）普适性观点（2）权变性观点（3）配置性观点
32.著名管理学家麦格雷戈在其著作《企业中的人性方面》所说：“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。”
33. 《企业中的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”
34.X理论归纳为以下几个方面：
（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
（2）大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。
（3）大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
（5）大多数人具有欺软怕硬，畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。
（6）大多数人干的工作都是为了物质与安全的需要，人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
（7）只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。
X理论的观点非常类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”，在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱 作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。
35.Y理论主要观点;
(1)一般人并不是天性就不喜欢工作的，大多数人愿意工作，愿意为社会，为他人作贡献。
（2）大多数人是愿意负责的，愿意对工作，对他人负责任，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。
（3）人具有自我指导，自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是不矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。
（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
（6）人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力，聪明才智和创造性
Y理论的观点非常类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标，同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。
36约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一文，提出了著名的“超Y理论”，对麦格雷戈的X理论—Y理论作了进一步的完善，该理论的主要观点是：
（1） 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有所不同的类型。
（2） 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。
（3） 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬，控制程度的安排都要从工作的性质，工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。
（4） 当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。
37.美国行为科学家埃德加·H·沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中，把前人对人性假设的研究成果归纳为“经纪人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。
38.经济人假设主要观点
（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。
（3）人以一种合乎理性的，精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。
（4）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。
39.社会人假设
这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，主要观点有
（1） 人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感。
（2） 工业革命和工作合理化的结果，使工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。
（3） 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。
（4） 人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。
40．自我实现人假设的观点
（1）人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需求，寻求工作上的意义。
（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能上适应环境。
（3）人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，造成不良的后果。
（4）个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适合的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。
41.复杂人假设的观点
（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大
（2）人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。
（3）人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式
（4）一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。
（5）人们依据自己的动机，能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。
42.激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。
43.人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需求的基础上产生的。
44.需要层次理论。1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述，他将人们的需要划分为五个层次;生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求。
（1）生理需求。这是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣食住行的各个方面
(2)安全需求，希望人身得到安全保障，免受威胁，而且还有经济上的，心理上的以及工作上的等多个方面
（3）社交需求。也称作友爱和归属的需求，是指人们希望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系，称为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。
（4）尊重需求，包括自我尊重和他人尊重的两个方面。
（5）自我实现的需求。这是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的一种愿望。
45.ERG理论这是美国心理学家克雷顿·阿尔德弗(Clayton Alderier)提出的一种理论，
(1)生存需求。这是人类最基本的需求，如生理上的和物质上的需求
(2)关系需求。指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。
(3)成长需求。指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求
46双因素理论(two-factor theory)，又称作“激励因素一保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出的一种激励理论。使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面(见图2-3)；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面。
47.赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时去区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素人手，满足员工在这方面的需求，这样才能使员工更加积极主动地工作。
48成就激励理论 ，美国心理学家戴维·麦克利兰的研究主要集中于在生理需求得到满足的前提下人们还有哪些需求，他的结论是权力需求、归属需求和成就需求。
1) 权力需求。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需求和成就需求而言，权力需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。
2) 归属需求。就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，这种需求成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。
3) 成就需求。就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。麦克利兰认为，不同的人对上述三种需求的排列层次和所占比重是不同的。成就需求强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。特别是，麦克利兰认为成就需求不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需求的人。麦克利兰的成就激励理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义，首先，在人员的选拔和安置上，测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
49期望理论
维克多，弗洛姆(Victor Vroom)于1964年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最有代表性。，激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即：
激励力(motivation) ＝效价(value) x期望值(expectance)
M ＝V x E
根据以上公式，只有当效价与期望值都较高时，才会产生比较强的激励力。因此，当人们预期某一行为（个人努力）能够完成任务（个人绩效），而任务完成后能够得到组织的奖励，且组织奖励有助于实现个人目标时，个体就会有动力去实施这一行为，按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，就必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；同时，要及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，一方面，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面，要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。
50公平理论(equity theory)是美国心理学家约翰·亚当斯(John S．Adams)于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论,亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收人的绝对值，还关心自己收人的相对值，也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较，比较的结果会有三种情况：当OA/IA = OB/IB时，人们会觉得报酬是公平的，他会保持原有的工作投入；当OA/IA>OB/IB或OA/IA<OB/IB时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张，引发动机，会采取多种方法来消除这种不平衡，寻求自己所感觉的公平和合理。
51公平理论对管理的意义是显而易见的。首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，也有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
52目标设置理论(goal-setting theory)也称作目标理论，是美国马里兰大学心理学教授E．A。洛克(E．A．Locke)于1968年提出来的激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度两个因素，目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度则是指实现目标的难易程度。就激励的效果来说，有目标的任务比没有目标的任务要好；有具体目标的任务比只有笼统目标的任务要好；有一定难度但经过努力能够实现目标的任务比没有难度或者难度过大的任务要好。当
53斯金纳于1938年在《有机体的行为》一书中提出了强化理论(reinforcement theory)。斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现。
(1) 正强化(positive reinforcement)，指在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合期望的，从而增加这种行为在以后出现的频率。
(2) 负强化(negative reinforcement)，也称规避(avoidance)，是指通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，或者预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不做出这种不符合要求的行为。
(3) 惩罚(4)撤销
54强化理论对人力资源管理的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外，还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、有目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。
55人力资源管理的外部环境()就是指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，因为这些影响因素都处于企业的范围之外，所以企业并不能直接地控制和影响它们，大多数情况下只能根据外部环境的状况以及变化采取相应的措施.
56政治因素
1， 政治环境的影响
对于单个企业来说，政治环境一般并不能直接作用于其内部的人力资源管理活动，但是却能够影响到整个企业系统，进而影响到作为企业子系统的人力资源管理系统。
2．政府管理方式和方针政策的影响
政府管理方式和方针政策的作用方式相对就要直接一些，因为它们都是针对企业而言的，能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的活动。
57经济因素
1． 经济体制的影响
经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，它集中体现为资源的配置方式。
2． 经济发展状况和劳动力市场状况的影喻
那么经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的，人力资源管理很多职能活动的实施往往需要引入这些变量。
58法律因素
世界上大多数国家都制定了相关的法律来对本国的人力资源管理进行最基本的行为规范。
59文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。
60人力资源管理的内部环境(internal environment ofHRM)就是指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。与外部环境不同，内部环境的各种因素都处于企业的范围之内，因此企业能够直接地控制和影响它们。
（一） 企业发展战略
作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。
（二） 企业组织结构
企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的相互匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动也不同。
（三） 企业生命周期
企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解。以静态的观点来看，在生命周期的各个阶段，由于内外部环境的不同，企业是具不同特点的，包括它的发展目标、组织结构、管理方式等，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；以动态的观点来看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，而这种阶段的转化需要企业内部各方面的支持，其中自然也包括人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。企业的生命周期包括以下四个阶段，即创业阶段、集体化阶段、正规化阶段和合作阶段。
（四） 企业文化企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。
61管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类
按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。
62管理者的角色
这10种角色主要体现在三个方面：人际关系、信息传递和决策制定，每种角色都对应一定的描述和特征活动。
63管理者需要具备三种基本技能，即技术技能（technicalskills）、人际技能(human skills)和概念技能(conceptual skills)。
64人力资源管理部门承担的活动
战略规划、雇佣与招募、培训与开发、报酬、，福利、雇员服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录
可以将人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动。
65美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者与人力资源管理专家
，密歇根大学的戴夫，乌里奇(Dave Ulrich)教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种。，这样纵横交叉就产生了人力资源管理者和人力资源管理部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
66我们将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识
业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力，
思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
67人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和政策，非人力资源管理部门来贯彻执行。第二个是监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其他部门对人力资源管理制度和政策的执行情况进行指导监控，防止执行过程中发生偏差，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从公司整体出发进行平衡，防止部门利益的出现；。第三个是需求提出和服务提供的关系，非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关的需求，人力资源管理部门要及时地提供对应的服务，满足他们的要求。
68评价人力资源管理部门本身的工作
应当将它所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩。
2．衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献(1)人力资源有效性指数。(2)人力资源指数问卷。(3)工作满意度。
69职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
70任何组织设置某一职位，都是期望该职位能够替组织去履行一定的职责，完成一定的任务。当组织规模小的时候，组织的拥有，了者可以作为代言人向职位的任职者传递组织的期望。而当组织规模比较大之后，就需要靠管理者去传递组织的这一期望。管理者对该职位有自己的认识，他们有可能正确地理解组织期望，也有可能错误地理解组织期望。经管理人员传递，该职位的任职者对该职位也会有自己的认识，他们的理解同样有可能比较到位，也有可能不到位。这就需要我们采用一定的方法，对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书。这样，管理者与员工就能正确理解该职位，也才能保证组织期望得以贯彻与实现，这就是职位分析最根本的目的。
71职位分析的作用
1． 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
1) 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。
2) 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
3) 职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
4) 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
5) 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
2． 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
(1) 通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
(2) 在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
(3) 借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
72，—般认为，在下列情况下，组织最需要进行职位分析。
(1) 新成立的企业。
(2) 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。
(3) 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新进行定岗和定员
(4) 建立制度的需要。
(5) 企业没有进行过职位分析。
73职位分析的原则
1， 系统分析原则2．关注职位原则3．以当前工作为依据原则
74职位分析的步骤
（一） 准备阶段（二）调查阶段（三）分析阶段（四）完成阶段
75职位分析的方法
（一） 定性的方法
1． 访谈法2．非定量问卷调查法3．观察法4．关键事件技术5．工作日志法6．工作实践法
76定量的方法’包括职位分析问卷法(PAQ)、管理职位描述问卷(MPDQ)、通用标准问卷(CMQ)、O*NET系统、职能职位分析法(FJA)、弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表(JAS)法等。
1， 职位分析问卷法可以分为6个方面：
(1) 信息投入。员工从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息。
(2) 脑力过程。完成工作时需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动。
(3) 体力过程。执行工作时所发生的身体活动以及所使用的工具和设备。
(4) 同他人的关系。执行工作时与他人发生的关系。
(5) 工作环境。执行工作过程中所处的物理环境和社会环境。
(6) 其他特点。其他与工作有关的内容，如工作时间安排、报酬等。
77职位说明书是职位分析的直接结果之一。包括两大部分的内容：一是职位描述，二是职位规范，
78职位说明书的主要内容
一份内容比较完整的职位说明书包括以下几个具体的项目：(1)职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。
1． 职位标识
包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。
79胜任素质指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(diff eren-t19tlng competency)；以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质(threshold competency)。
胜任素质包括六个方面的内容：
(1) 知识(2)技能：(3)社会角色：(4)自我概念：(5)特质：(6)动机
80知识和技能是胜任能力最表层的内容，如同冰山的水上部分；而社会角色、自我概念、特质和动机是胜任能力中比较深层的内容，
81一项胜任素质应该包含以下6个要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述。
82)胜任素质的核心特征
1，客观性2．强调深层次特征3．因果关联性4．分级可测评性5．行为可测评性6，关注突破点
83在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高，这一点叫突破点(tipping point)或回报点
84胜任素质模型(competency model)就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
胜任素质模型具有以下特征： (1)由4-6项胜任素质组成；(2)每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）；(3)每项胜任素质都有明确的界定；（4)部分胜任素质还界定了所必须达到的等级。
85胜任素质模型的分类
1． 根据所预测的绩效标准，胜任素质模型可以划分为基准性胜任素质模型和鉴别性胜任素质模型
(1) 基准性胜任素质模型(threshold competency model)所预测的绩效标准为“胜任”，它所区分的是“能胜任工作者但绩效表现并不出色者”和“不能胜任工作者”。
(2) 鉴别性胜任素质模型(differentiating competency model)所预测的绩效标准是“优异”，它所区分的是“绩效优异者”和“能胜任工作但绩效表现并不出色者”。
2． 根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，胜任素质模型可以划分为职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型
86胜任素质模型的建立
1． 确定绩效标准2．确定效标样本3．获取样本数据4，数据处理分析5，建立初步的胜任素质模型6．验证胜任素质模型
87关键事件法(CTI)是弗莱纳于1954年最早提出来的，
主题统觉测验是由默瑞(H。A．Murray)和摩根(C n Morgan)于1938年在美国哈佛大学编制的一个人格投射测验。
结合关键事件法和主题统觉测验，麦克利兰提出了行为事件访谈。
一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。
行为事件访谈是胜任素质分析方法的核心，通过行为事件访谈搜集的素材是建立胜任素质模型的丰富资料来源。
88行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束
89行为事件访谈的优缺点
1． 行为事件访谈的优点
(1) 通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其他资料收集方法。
(2) 行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此，采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系非常有效。
(3) 行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。
(4) 行为事件访谈详细记载了被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具角色扮演蓝本。
2， 行为事件访谈的缺点
(1) 需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费一个人一整天的时间：
(2) 访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高。
(3) 行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。
(4) 时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。
90人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。它有三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，并据此制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须与企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
91在总体规划中最主要的内容包括：(1)供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；(2)阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；(3)确定人力资源投资预算。
92人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容，
93以人力资源规划是否单独进行为标准，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
94以人力资源规划的范围大小为标准，可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
95按照人力资源规划的规划期长短，可以划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。
96人力资源规划的意义和作用
（一）人力资源规划有助于企业发展战略的制定（二）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定（三）人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支（四）人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义
97人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
1，与员工招聘的关系
人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。
2．与员工配置的关系
员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动、员工绩效等。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一个重要作用就是进行内部的人力资源供给。
3．与员工培训开发的关系
人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面
4．与员工解聘辞退的关系
人力资源规划与员工解聘辞退的关系是比较明显而直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。
5．与薪酬管理的关系
人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，因此企业可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测。
6，与绩效管理的关系
在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断。
98人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段，
99人力资源需求预测(forecasting human resource requirements)就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
100预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素。
1， 企业的发展战略和经营规划2．产品和服务的需求3．职位的工作量4．生产效率的变化
101人力资源需求预测的方法
1． 主观判断法2．德尔菲法3．趋势预测法4，回归预测法5，比率预测法
102实施德尔菲法的步骤是：第一，整理相关的背景资料并设计调查的闯卷，明确列出需要专家回答的问题；第二，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由；第三，由中间人回收问卷，统计汇总专家预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家，进行第二轮预测；第四，再由中间人回收问卷，对第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测；第五，经过多轮预测之后，当专家的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
103人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
104人力资源供给预测的方法
1． 技能清单
技能清单(skill inventories)是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。
2． 人员替换
人员替换就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。
3．人力资源“水池”模型4．马尔科夫模型
105人力资源供需的平衡
（一） 供给和需求总量平衡，结构不匹配
对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：
第一， 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分人力资源需求。
第二， 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
第三， 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。
（二） 供给大于需求
第一， 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。例如，企业可以实施多元化经营，吸纳过剩的人力资源供给。
第二， 永久性地裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。
第三， 鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
第四， 冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。
第五， 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
第六， 对富余员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。
（三） 供给小于需求
第一，从外部雇用人员，第二，提高现有员工的工作效率，第三，延长工作时间，让员工加班加点。第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，第五，可以将企业的一些业务外包。
105招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分，
良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：
(1) 恰当的时间(2)恰当的范围(3)恰当的来源(4)恰当的信息(5)恰当的成本(6)恰当的人选
106招聘工作的意义
（一）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（二）招聘工作影响着人员的流动（三）招聘工作影响着人力资源管理的费用（四）招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
107影响招聘活动的因素
（一） 外部影响因素
1， 国家的法律法规2．外部劳动力市场3．竞争对手
（二） 内部影响因素
1． 企业自身的形象2，企业的招聘预算3．企业的政策
108招聘的原则
(1)因事择人的原则。(2)能级对应的原则。(3)德才兼备原则。(4)用人所长的原则。(5)坚持“宁缺毋滥”原则。
109招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系
1． 招聘与人力资源规划的关系
通过预测未来的人力资源需求和供给，企业才能够决定是否需要进行招聘以及需要招聘的空缺职位是什么。
2． 招聘与职位分析的关系
职位分析的重要结果，也就是职位说明书，是制作招聘广告的重要依据。
3． 招聘同培训与开发的关系
招聘来的员工不一定完全符合企业的要求，这就需要企毖通过培训与开发来提高他们的素质，这直接决定了企业需要给员工提供培训。
4． 招聘与绩效管理的关系
招聘所录用员工的素质水平直接影响员工、部门和企业的绩效水平。
5． 招聘与薪酬管理的关系
企业如果有一套科学的薪酬管理体系，则应该能够给员工提供合理的薪酬。合理的薪酬，尤其是有竞争力的薪酬，对优秀人才会有较强的吸引力，这就会有利于招聘工作的开展。
110招聘工作的程序
（一） 确定招聘需求（二）制定招聘计划（三）招募（四）甄选（五）录用（六）效果评估
内部招募的方法主要有两种：一是工作公告；二是档案记录。
111.内部招募的具体措施
(1)内部晋升和岗位轮换。(2)内部公开招募。(3)临时人员的转正。
112外部招募的来源
1)学校。(2)竞争者和其他公司。3)失业者。(4)老年群体。(5)退伍军人。6)自由雇用者
113外部招募的方法
(1)广告招募。(2)外出招募，(3)借助职业中介机构招募。(4)推荐招募。
114两种招募渠道的利弊分析
内部招募优势：1．有利于提高员工的士气和发展期望。2．对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。 3，对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。4．风险小，对员工的工作绩效、能和人品有基本了解，可靠性较高。5．节约时间和费用。
内部招募劣势：，1，容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2．竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气；3，新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。4，容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
外部招募优势：1．为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。2，避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。3．给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。 4．选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
外部招募劣势：1．对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。2．外部人员对企业情况不了解；需要较长的时间来适应。3．对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差。4，外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响
115员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
116员工甄选的原则
1．因事择人，知事识人2．任人唯贤，知人善用3，公平竞争，择优录用4，严爱相济，指导帮助
117员工甄选系统的标准
(1)员工甄选的程序应该标准化(2)员工甄选的程序以有效的顺序排列。3)员工甄选的程序要能提供明确的决策点，(4)员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。(5)员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。6)员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方西(7)员工甄选的程序应防止提供企业和工作信息时出现不必要的重复
118、员工甄选的程序
首先评价应聘者的工作申请表和简历，然后进行选拔测试和面试，接下来审核应聘者材料的真实性，再接着就要进行体检，应聘者被录用后还要经过—个试用期的考察，最后才能做出正式录用的决策。
119员工甄选工具
（一）面试（二）评价中心（三）心理测试（四）工作样本（五）知识测试
除了以上这些方法，员工甄选的方法还有：工作申请表、履历分析、笔迹分析、背景调查、体检等，限于篇幅，此处不再一一介绍。
120面试的类型
(1) 按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。
(2) 按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试和集体面试两种类型。
(3) 按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试两种类型。
(4) 根据面试的氛围，可以分为压力面试和非压力面试。
121面试准备。面试准备阶段要完成以下几项工作。
第一，选择面试考官。第二，明确面试时间。第三，了解应聘者的情况。第四，准备面试材料。第五，安排面试场所。
122各种类型的面试题目进行提问包括
1)行为型问题。2)情境型问题。3)智能型问题。4)意愿型问题。
123评价中心(assessment centre)起源于德国心理学家1929年建立的一套选拔军官的多项评价程序(Byham，1982)，其中一项就是对领导才能的测评。
124最早大规模在工业组织中使用评价中心技术的是美国电话电报公司(AT&T)。
125评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者将各自的评价结果集中在一起进行讨论，以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。
126评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、丈件筐测试、案例分析、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。
127无领导小组讨论又叫无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
128在进行无领导小组讨论时，应注意的问题有：(1)适当控制小组的人数，一般以6人左右为宜。(2)保证适宜的现场环境，一般以圆桌会议为佳。(3)可以每隔一段时间增添一些新的变化信息，以加深讨论的深入程度和充分性。(4)评委事先应该制定统一的评分标准。，
129文件筐测试也称公文筐测验，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法，在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告，
130文件筐测试的优势
(1) 情景性强(2)非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者。(3)综合性强。(4)表面效度很高。(5)操作简便，要求低。
131文件筐测试的缺点：(1)成本较高。 (2)评分较为困难。3)公文筐测试对评价者的要求较高，它要求评价者了解测验的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。(4)由于被评价者单独进行作答，很难考察他们的人际交往等能力。
132．能力测试有两种功能：即诊断功能；预测功能。
133能力测试包括一般能力测试、能力倾向测验和特殊能力测试三种。
134常用的智力测试有：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验
135为了能方便地对能力倾向进行评价，一些机构编制了成套的能力倾向测验，其中比较有代表性的有一般能力倾向测试与鉴别能力倾向测试
136性格测试的方法：一是自陈式测试，二是投射式测试。
137工作样本就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
138信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度
139效度也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
140信度的类型及其检验方法
1．再测信度2．复本信度3．分半信度4，评分者一致性
141)效度的类型及其检验方法
1．内容效度2，效标关联效度
142：职业生涯界为一个人与工作相关的整个人生历程。我们可以对职业生涯做如下理解：(1)每个人只有一个职业生涯历程。(2)职业生涯是一个连续性的过程。，(3)职业生涯是一个不断变化的过程。(4)职业生涯并没有专业的限制。(5)职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权力的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。
143职业生涯具有以下主要特点：
1． 差异性2．发展性3，阶段性4．可规划性5．不可逆转性
144职业生涯规划的含义
职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。
145职业生涯管理界定为：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段。
146职业生涯规划与管理的意义
（一） 对员工的意义
1． 有助于员工实现自己的职业目标和职业理想
2． 帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效
3． 帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡
（二） 对企业的意义
1． 可以稳定员工队伍，减少人员流失
2． 进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效
3． 重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进
147职业生涯发展的趋势
1． 无边界职业生涯2．易变性职业生涯3．职业生涯理念的新发展
148比较有代表性的职业选择理论有：帕森斯的特质一因素理论、霍兰德的人格一职业匹配理论、沙因的职业锚理论。
149特质一因素理论是最早的职业选择理论。1909年，美国波士顿大学教授、 “职业指导之父”弗兰克·帕森斯(Frank Parsons)在其《选择一个职业》一书中提出：人与职业的匹配是职业选择的焦点。
150人一职匹配可以分为两种类型：(1)因素匹配(2)特质匹配
151在特质一因素理论的基础上，美国心理学家约翰，霍兰德提出了人格一职业匹配理论
霍兰德根据自己的研究，将人的人格类型划分为现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型六种，
152职业锚理论是由职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、哈佛大学社会心理学博士埃德加·H·沙因最早提出来的。
153职业锚，是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。一个人的职业锚有三个组成部分：自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。
沙因提出了八种职业锚，即技术／职能型职业锚、管理型职业锚、自主／独立型职业锚、安全／稳定型职业锚、创造／创业型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚。
(1) 技术／职能型职业锚拥有技术／职能型职业锚的人希望过专家式的生活。
(2) 管理型职业锚拥有管理型职业锚的人有非常强烈的愿望成为管理人员，并将此看成职业进步的标准，
(3) 自主／独立型职业锚主／独立型职业锚的人追求自主和独立，不愿意受别人的约束，也不愿意受程序、工作时间、着装方式以及在任何组织中都不可避免的标准规范的制约。
(4) 安全／稳定型职业锚这种类型的人选择职业最基本、最重要的需求是安全与稳定。
(5) 创造／创业型职业锚对于创造／创业型职业锚的人来说，最重要的是建立或设计某种完全属于自己的东西。
(6) 服务型职业锚服务型职业锚的人希望能够体现个人的价值观，他们关注工作带来的价值，而不在意能否发挥自己的能力。
(7) 挑战型职业锚可以征服任何事情或任何人，在他们眼里，成功就是“克服不可能超越的障碍，解决不可能解决的问题，战胜更为强硬的对手。
(8) 生活型职业锚这类人似乎没有职业锚，他们不追求事业的成功，而是寻求合适的方式整合职业的需要、家庭的需要和个人的需要。
154职业生涯规划的原则
1． 指导性2．清晰性3．挑战性4．可行性5．一致性和连贯性6。弹性
155职业生涯规划的步骤
（一）自我评估和职业定位（二）职业生涯机会评估（三）职业目标的设定（四）职业选择（五）职业生涯策略的制定（六）职业生涯规划的调整
156职业生涯发展阶梯是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径。
157职业生涯阶梯的宽度是员工可以晋升的部门或职位的范围。职业生涯阶梯的速度是员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢。职业生涯阶梯的高度是员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响。
158职业生涯阶梯模式
1．传统模式2．横向模式3．网状模式4．双重模式
159在设计职业生涯阶梯的时候需要注意以下几个方面：
1．以职业锚为依据设置职业生涯阶梯2．职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评、晋升激励制度紧密结合3，职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应
160具体而言，良好、顺畅的职业生涯管理体系需要以下几个方面的工作作为支撑：详细的职位分析、员工素质的测评、与职业生涯管理相配套的培训开发体系、完备的人力资源规划、有序的职业生涯管理制度等。
161职业生涯管理的方法
1．举办职业生涯讨论会2．编制职业生涯手册3．开展职业生涯咨询
162培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
163对培训与开发含义的准确理解，需要把握以下几个要点：
(1) 培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。
(2) 培训与开发的内容应当与员工的工作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内。
(3) 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。
(4) 培训与开发的主体是企业，也就是说，培训与开发应当由企业来组织实施。
164培训与开发的意义
1．培训与开发有助于改善企业的绩效2．培训与开发有助于增进企业的竞争优势3．培训与开发有助于提高员工的满意度4．培训与开发有助于培育企业文化5．培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力
165、培训与开发的原则
1．服务企业战略和规划的原则2．目标原则3，差异化原则4，激励原．则5．讲究实效的原则6，效益原则
166培训与开发的分类
1． 按照培训对象的不同，可以将培训与开发划分咸新员工培训和在职员工培训两大类
2． 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训两大类。
3． 按照培训性质的不同，可以将培训与开发划分为传授性的培训和改变性的培训两大类
4． 按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类
167培训与开发同人力资源管理其他职能的关系
1． 培训与开发同职位分析的关系
职位分析是实施培训与开发活动的重要基础之一，通过职位分析形成的各个职位的职位描述，是对新员工进行培训的一个主要内容。
2． 培训与开发同人力资源规划的关系
一方面，培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，在人力资源的业务规划中，培训与开发计划本身就是其中的一项内容，另一方面，人力资源规划也是培训与开发的前提之一
3． 培训与开发同招聘录用的关系
培训与开发同招聘录用的关系也是相互的，一方面，招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用的质量高，人员与职位的匹配程度高，培训与开发的任务相对就会比较轻；反之，培训与开发的任务就会比较重。另一方面，培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。
4． 培训与开发同绩效管理的关系
培训与开发同绩效管理的关系同样是双向的。一方面，绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工的绩效进行考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和培训的内容，这样，培训与开发工作就更有针对性；另一方面，培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。
5． 培训与开发同员工关系管理的关系
培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用。通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。
168培训与开发的新趋势
（一） 企业大学（二）学习型组织
169对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种分析来确定培训的需求。
170进行培训需求分析的方法有很多，其中最常用的方法有四种：观察法、问卷调查法、资料查阅法和访问法。
171培训转化就是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。
172培训转化的工作环境
1．运用所学技能的机会2．转化氛围3．上级的支持4．同事的支持
173这方面最有代表性的观点是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估模型，这一模型将培训评估的标准分为四个层次的内容。
1， 反应层2，学习层3．行为层4结果层
174我们主要按照培训的实施方式将培训的方法分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训。
175在职培训
1．学徒培训2．辅导培训3．工作实践体验
176工作轮换是指让员工在特定时期内变换职位，以获得不同职位工作经验的培训方法。
177脱产培训
1．授课法2．讨论法3．案例分析法4，角色扮演法5，工作模拟法6，网络培训法7．拓展训练8．行动学习法
178角色扮演法就是指给受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。
179工作模拟法就是指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。
180拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
181绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解这个含义，应当把握以下几点：
(1) 绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
(2) 绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用
(3) 绩效应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
(4) 绩效既包括工作行为也包括工作结果，是两者的综合体，不能偏废其一。
182绩效的特点
1． 多因性
多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作的设备和场所等
P=f(K，A，M，E)
式中，f表示一种函数关系；P (performance)，就是绩效；K (knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A (ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M (motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E (envi-ronment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等。
2． 多维性3．动态性
183绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
184完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统
185绩效管理的目的主要体现在三个方面：战略、管理与开发。
186绩效管理的意义
1．绩效管理有助于提升企业的绩效2．绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致3．绩效管理有助于提高员工的满意度4．绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理
187绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
1． 与职位分析的关系，职位分析是绩效管理的基础。
2． 与人力资源规划的关系，绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面
3． 与招聘录用的关系，绩效管理与招聘录用的关系是双向的。首先，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同的招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段，这一点在讲效度的时候已经作过详细阐述。其次，招聘录用也会对绩效管理产生影响，如果招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负担。
4． 与培训开发的关系，绩效管理与培训开发也是相互影响的，在讲培训需求分析时已经指出，通过对员工的绩效做出评价，可以发现培训的“压力点”，在对“压力点”做出分析之后就可以确定培训的需求；同时，培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。
5． 与薪酬管理的关系，绩效管理与薪酬管理的关系是最直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩，使薪酬成为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大的激励作用。
6． 与人员调配的关系，企业进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配。通过对员工进行绩效考核，一方面可以发现员工是否胜任现有的职位，另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。
188绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说要通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
189绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。
190效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。
191确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：
(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性，(5)绩效指标应当具有可变性。
192绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么程度。
193确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。
(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。
194绩效目标的SMART原则
第一，目标明确具体原则第二，目标可衡量原则第三，目标可达成原则第四，目标相关原则第五，目标时间原则
195绩效考核周期也叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
196关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。根据这一定义，我们可以从以下几个方面深人理解其具体含义：
1) 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。
2) 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
3) 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。
197通过关键成功分析法选择KPI，有以下四个步骤：
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素
第三步，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四步，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平，
198“突破性的成果＝描述战略+衡量战略十管理战略”，该公式很好地描述了卡普兰和诺顿的管理学思想
199平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。
200平衡计分卡四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景、战略的分解、细化和现实支撑。
201绩效跟进成功的关键点
一、选择恰当的领导风格二与员工持续沟通三、辅导与咨询四、收集绩效信患
202绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。
203绩效考核过程中的关键点
考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。
204考核主体的确定
考核主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户
205考核方法的选择
1，比较法
1) 个体排序法。
2) 配对比较法。
3) 人物比较法。
4) 强制比例法。
2．量表法
(1)评级量表法。(2)行为锚定评价法。(3)行为观察量表法。(4)混合标准测评量表法。
3．描述法
206绩效考核中容易产生的误区一般有以下几种
1．晕轮效应2．逻辑错误3．近期误差4．首因效应5。像我效应6．对比效应7．溢出效应8。宽大化倾向
207绩效反馈应注意的问题
1．绩效反馈应当及时2．绩效反馈要指出具体的问题3，绩效反馈要指出问题出现的原因和改进建议4．绩效反馈不能针对人5．注意绩效反馈时说话的技巧
208绩效考核结果的运用
老嫁的社申-：R效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；，二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。
209薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
210基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。基本薪酬根据其确定的基础不同，可以分为职位薪酬体系与能力薪酬体系。
211可变薪酬指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
212间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。
213．报酬一般可以分为内在报酬和外在报酬
214薪酬的功能
1． 补偿功能2．吸引功能3．激励功能4．保留功能
215薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
216全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：
(1) 薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行。
(2) 薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这是薪酬管理更重要的目的。
(3) 薪酬管理的内容不单是及时、准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动。
217薪酬管理的意义
1．有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工2．有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励3．有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效4．有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化
218薪酬管理的原则
（一）合法性原则（二）公平性原则（三）及时性原则（四）经济性原则（五）动态性原则
219影响薪酬管理的主要因素
影响薪酬管理的主要因素
（一） 企业外部因素
1. 国家法律法规与政策2劳动力市场状况3物价水平4其他企业的薪酬状况
（二） 企业内部因素
1企业的经营战略2企业的发展阶段3企业的财务状况
（三） 员工个人因素
1员工所处的职位2员工能力与绩效3员工的工作年限。
220薪酬管理具体包括四个方面的决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构。
221职位薪酬体系是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬体系。
222能力薪酬体系则是指根据对每一员工能力（或者技能、胜任特征）的评价来确定其基本薪酬，是以“人”为中心的薪酬体系。
223在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：：(1)领先型策略(2)匹配型策略，3)拖后型策略， (4)混合型策略
224薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
（一） 薪酥酬管理与职位分析的关系
职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，在主流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价、确定薪酬等级的依据，职位评价的信息大都来自职位说明书的内容。
（二） 薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源的供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。
三）薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理对于招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于大量吸引应聘者，从而提高招聘的效果。
（四）薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系，一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的奖励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。
（五）薪酬管理与员工关系管理的关系
在企业的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。
225基本薪酬的设计一般要按照下面的步骤来实施：首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。
226职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法一般有四种：排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。
227要素比较法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。
1． 确定报酬要素2．选择典型职位3。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序4。确定每一典型职位各寺良酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列5．剔除不合理的典型职位6．确定其他职位的薪酬水平
228薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
229个体可变薪酬主要有以下几种形式。
1． 计件制是最常见的一种个体可变薪酬形式，它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。
2． 工时制，标准工时制也有两种变形，一是哈尔西50 -50奖金制，二是罗恩制
3． 绩效工资。绩效工资有三种主要的形式：一是绩效调薪；二是绩效奖金；三是特殊绩效认可计划。
230群体可变薪酬主要有以下几种形式。
1． 利润分享计划2． 收益分享计划3． 员工持股计划
231常见的员工持股计划主要有三类：现股计划、期股计划和期权计划。
232我们可以从以下几方面来理解福利：第一，福利的提供方是企业，而接受方是员工及其家属；第二，福利是整个薪酬系统中的重要组成部分，是除了基本薪酬和可变薪酬之外的那部分薪酬；第三，福利可以采取多种形式发放，服务、实物和货币都可以是福利的支付形式；第四，福利旨在提高员工的满意度和对企业的归属感。
233福利的功能
1． 福利对员工的作用
1) 增加员工的收入，(2)保障员工家庭生活及退休后的生活质量。3)满足员工的平等和归属需要。(4)集体购买让员工获得更多的优惠。(5)满足员工多样化的需求。
2． 福利对企业的作用
(1) 吸引和保留员工。(2)营造和谐的企业文化，提高企业形象。(3)享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
234福利的项目划分为两大类：一是国家法定的福利；二是企业自主的福利。
（一） 国家法定的福利
1． 法定的社会保险2．住房公积金3，公休假4，法定休假日5．带薪休假
（二） 企业自主的福利
除了法定的福利外，许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利，比如企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，除法定假期之外的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目。
235在实践中，一般要按照下面的步骤来实施福利管理
1． 调查阶段2。规划阶段3．实施阶段4．反馈阶段
236员工关系：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。
237劳动者的权利包括
(1)劳动者有平等就业的权利。(2)劳动者有选择职业的权利，(3)劳动者有取得劳动报酬的权利(4)劳动者享有休息休假的权利。(5)劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。（61劳动者有接受职业技能培训的权利。(7)劳动者有享受社会保险和福利的权利。(8)劳动者有提请劳动争议处理的权利。
238改善员工关系的意义
1， 员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义2．员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展3，员工关系的改善有助于增进员工对企业的理解与信任
239员工关系管理就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。
240劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位（可以统称为用人单位）与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系，
241管理劳动关系的原则
1． 合法性原则2．公正性原则3．符合企业文化的原则4．高绩效原则
242劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
243劳动合同管理的程序
对于劳动合同的管理，可以按劳动合同的签订、履行、变更、终止、解除和续订等流程进行管理。
244)劳动争议的处理原则
1，依法处理2．查清事实3．着重调解4，及时处理5．适用法律一律平等
245劳动争议的处理程序
1． 劳动争议协商2，劳动争议调解3．劳动争议仲裁4，劳动争议诉讼
246员工离职包括三种情况：自愿离职、非自愿离职与自然离职
247自愿离职的管理
对自愿离职员工的管理分为四个步骤：分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼；查找导致员工离职原因产生的组织制度因素；进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进；评估变革实施的结果并加以修正。
248企业的裁员分为如下几个步骤：
1． 裁员计划2，裁员筛选3．裁员实施4．裁员评估
249劳动保护的内容包括四个部分：劳动时间规定、安全生产技术、职业卫生和对特殊劳动群体的保护
250劳动保护的步骤
1． 排查隐患2．评估风险3．采取措施4．监管控制
251工作时间的基本种类
1． 标准工作日2，缩短工作3，不定时工作日4．综合计算工作日5。计件工作日6．弹性工作日
252加班加点，即延长劳动时间，是指劳动者在法定工作时间之外继续工作。实际工作中，加班加点统称为加班。
253员工压力管理
员工压力过大或长期处于压力状态下，会对身体健康状况产生严重的不良影响，而且可能产生工作倦怠、工作撤出等消极怠工的现象，对于企业的发展和企业文化的建设都不利。所以，企业管理人员一定要关注下属员工的心理状态，利用自身魅力感召员工而不能一味使用权威压制员工的自主性和积极性，同时企业也应该形成一套压力管理策略，及时帮助员工排遣压力，使他们健康地投入工作中去。
254从企业方面来讲，管理者也可以有多种举措管理员工的压力。(1)建立一套完整的压力管理体系，通过组织制度、程序的健全减轻员工压力，(2)加强过程管理。。(3)采取具体措施改善内外环境，减少恶劣环境给员工带来的不良压力。(4)关心员工的工作和生活，帮助员工解决实际困难。
255员工援助计划它是由企业出资帮助员工及家属解决心理和行为问题的一项服务项目，目的在于提高员工在组织中的身心健康和工作绩效，并改善企业的组织气氛与管理效能。
上一条：企业管理咨询与诊断
下一条：人力资源管理与开发