中小企业战略管理
发布日期:2013-11-12 点击次数:3673
内容提要：
一、企业战略思想产生的背景 QQ 530515000 电话15543529056
战略更早地被应用于军事，“战略”一词的起源可追溯至古希腊时代，“对资源的有效使用加以规划以摧毁敌人”。战略一词在我国也是起源于兵法，是指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。
战略引用到企业管理中，最早实在19世纪下半叶的第二次工业革命时代，而其被广泛应用则普遍认为是20世纪五六十年代。
二、在熊彼特的创新理论产生后，企业家才能被认为是产生经济利润的源泉。
战略管理的意义在于两个方面：一是企业可以通过自己的主动行为改变自己所处的竞争环境，包括改变自己、抑制竞争对手和改变产业政策；二是可以缩短企业自然成长的过程，即加快企业“进化”的速度，以使企业迅速占有有利的竞争位置。
三、战略思想与环境
企业战略思想的产生源于企业自身能力的变化与其所处的环境的变化；同样，企业战略思想的变化也是源于企业自身能力的变化与其所处的环境的变化。
一般认为，如果环境是相对稳定的，领先的企业有可能维持其竞争优势。在这种情况下，由于竞争并不激烈或者竞争升级并不迅速，所以企业可以通过调整使其组织结构和系统与其所在的环境相匹配，同时保证各个部门的协调，这倾向于使组织形成刚性结构和采取适合相对稳定环境下的战略。领先企业的目标是维持自己的竞争优势和建立一种平衡，在此条件下，非领先企业满足于现有地位和珍惜已有的生存机会。
在超竞争环境下，成功的企业需要通过适当的战略和行为去获得暂时的优势，同时，通过打破市场均衡来破坏竞争对手的优势。在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其能否快速地从一种优势转向另一种优势。
四、巴纳德在《经纪人员的职能》一书中，首次将组织管理从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与企业领导人有关的工作。
哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。美国学者安索夫在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果、和竞争优势。世界著名战略学家迈克尔∙波特再起著名的两不著作——《竞争战略》和《竞争优势》中，提出战略定位的观点，他认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的整体盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业内的相对竞争地位。
四、军事战略与企业战略的同质性
军事战略与企业战略的同质性表现在三个方面：一是环境的同质性；二是对抗的同质性；三是形成过程的同质性。
1.环境的同质性:战争的胜负不仅取决于敌对双方力量的对比，还取决于更复杂的因素，这些因素包括敌对双方外部的因素和内部的因素。同样企业的战略制定、竞争的胜负，也取决于包括内外部因素在内的复杂因素。
2.对抗的同质性：战争和企业竞争都是参与竞争的双方或多方的对抗性活动， 在斗智斗勇、谋求胜利或成功的战略思维方面有其共性。
3.形成过程的同质性：不论是军事战略还是企业战略，其管理过程都包括战略分析、战略制定、战略评级与选择、战略实施和战略控制等基本阶段，每一阶段的活动内容和采用的方法都具有很大的相似性。
五、军事战略与企业战略的差异
企业战略与军事战略最大的区别是，企业竞争的目标是通过赢得市场来盈利，战争则是要占领领土与资源。企业是通过赢得顾客和市场来战胜竞争对手，而战争则是要通过消灭战争对手来获胜。
六、将《孙子兵法》更早地应用于现代企业经营管理的是日本。
我国学者林世平先生在其《论孙子兵法的战略理论地位》一文中曾比较完整地提出了关于《孙子兵法》的战略理论体系：1、以“全胜”为核心的战略指导。2、以“谋胜”为基础的战略手段。3、以“称胜”为目的的战略目标。4、以“先胜”为条件的战略制定。5、以“奇胜”为关键的战略实施。6、以“变胜”为重点的战略控制。
七、企业省生命特征
首先，企业生命是企业有机整体的一种存在和运动状态。其次，企业作为有自觉意识、能自主行动的有机体，并非纯然的“自然”之物。再次通过投入与产出以实现系统内外物质、能量和信息的较量时企业生命的内容，这是企业生命的根基。
八、企业的生命系统：像人的生命一样，企业也是由不同的系统组成的。如思维中枢系统、循环系统、泌尿系统、消化系统等。因此可以用系统论的原则来分销企业生命系统的生活质量，并铜鼓增强其免疫系统的免疫力，是企业长寿。
九、企业的进化和生物的进化一样，也具有阶段性。但企业进化与生物进化相比存在自身的特点，表现在以下几个方面：
1.渐进式进化与突变式进化并存
2.企业进化与环境进化互为催化
3.进化起因存在差异
4.在进化去角色上存在差异
十、企业生态演化理论是1996年摩尔提出的，特也是基于企业的生物性特征。
一、名茨伯格和另外两位学者在他们合著的《战略历程——纵观战略管理学派》一书中将各种各样的战略思想归纳为战略形成的十个思想学派。
二、规划：规划是制定或实施计划的过程，尤其是为一个社会或经济单元确立目标、政策与程序的过程。
三、最早的战略规划思想是20世纪初的预算思想，这种思想的核心是控制偏差与管理复杂难题。
安德鲁斯的匹配观：安德鲁斯认为，战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。战略管理的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是，认为战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。
战略规划的步骤是：1、研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力。
2、识别外部机遇和风险与公司内部资源的优势和劣势，别且把他们结合起来。
3、通过评估决定机遇与资源的最佳匹配。
4、作出战略选择。
安索夫认为最有效的战略规划方法是权变的：战略与规划的好坏与组织面临的环境变化程度密切相关。两者匹配不好回对盈利产生消极影响。
四、战略规划阶段的战略管理分析工具主要有两类：预测工具和匹配工具。预测工具独特的分析工具主要有：SWOT分析及波士顿矩阵已及它们的变形。
（一） SWOT分析：是将企业内部因素重点内部优势因素、劣势因素和外部因素中的机会因素、威胁因素相匹配的一种分析方法，是战略规划的典型分析方法，他很符合人类的思维逻辑，能够把大量分散、复杂的问题集中起来、简单化，是决策者对所要考虑的复杂因素一目了然，所以它收到普遍欢迎并广泛应用于管理学的各个领域。
SWOT分析的弱点：主要表现在三个方面：1、在选择因子方面，许多因子很难确定它们到底属于哪类；2、它仅是一个各种因子的简单罗列，没有评价与审视比较；3、它的评估过程可能偏向于主观，容易受评估者偏见左右。
（二） 波士顿矩阵：又称增长/份额矩阵，一直被企业战略分析的重要工具。该方法将企业的现有业务按照增长及现有市场份额分成明星、问题、现金牛和瘦狗四类，然后根据各项业务的行者和它们的组合状态确定优化业务组合的对策。
（三） SPACE矩阵：又称战略位置与行动评价矩阵，它采用两个内部因素：财务优势和竞争优势；两个外部因素：环境稳定性与产业优势。
五、战略规划理论的缺陷
明茨伯格在其组做《战略规划的衰落与复苏》中明确指出，规划是表述、论证与说明企业领导头脑中早已存在的战略远景。所有的战略都有逐步显现于反复商讨的特征，战略不是规划师作出来的而是在规划师的帮助下由经理做出来的。规划只起一种催化剂的作用。
明茨伯格指出，战略规划理论存在一些三种谬误：
1、预测是可能的。事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测成为不可能。
2、战略具有可分离性。
3、战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。
六、环境不确定论认为环境的变化时不确定的，因此，企业要不断调整其战略以适应环境的变化。调整包括两方面：战略方向和战略能力。
安索夫认为世界上没有通用战略，战略不是唯一的，战略的再起与否和企业所处的特定环境密切相关。安索夫区分了五种环境波动：1.重复的；2.递增的；3.变化的；4.不连续的；5.惊人的。
七、学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织特点：
1、组织成员拥有一个共同的远景。
2、组织由多个创造性团体组成。
3、善于不断学习：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。
4、“地方为主”的扁平化结构。
5、自助管理。
6、组织的边界将被重新界定。
7、员工的家庭与事业平衡发展。
8、领导者扮演新角色——设计师、仆人、教师。
圣吉指出了学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团体学习与系统思考。
八、环境适应学派的局限：首先，它的思想带有浓厚的生态类比色彩。这种战略思想把企业的战略看成是设计一张色彩在某种环境中的动物。其次，缺乏有效的分析工具是这一学派的一个致命弱点。
九、SCP分析：SCP分析框架式研究产业组织结构与产业市场行为与产业绩效三者关系的分析方法，虽然都研究同样的问题，单不同的学者在组织结构与绩效之间的因果关系方面有不同的观点，由此划分了哈佛学派和芝加哥学派。
PIMS分析：PIMS是利用统计分析的方法来研究市场战略与企业利润之间的关系，这方面的研究是在1972年由西德尼∙肖弗勒等领导的市场营销科学研究所开创的，后来肖弗勒独立成立战略规划研究所，专门研究PIMS，其目的是确定影响盈利能力和企业增长的重要战略因素，研究战略如何影响企业的绩效。
十、波特的战略思想内容包括：1980年、1985年和1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三本经典著作，这三本著作被《财富》杂志推举为全美500大企业的经理、咨询顾问及证券分析家们必读的圣经。
五力模型，总结了竞争对手分析的四要素：长远目标、现行战略、假设和能力。波特给出了三种基本的企业竞争战略：成本领先、差异化宇集聚化战略。
波特任务多元化经营的公司战略要通过三项基本检验：产业新引力检验、进入成本检验、和协同效应检验。
十一、进入壁垒与移动壁垒
卡夫斯宇波特对于移动壁垒做了深入的研究，提出了企业除限价格外，还可采用其他四种策略来设立壁垒限制进入，即过剩生产力、产品差异化、提高固定成本门槛、纵向一体化。
移动壁垒是指阻碍产业内某个企业的市场份额由小变大的壁垒。也就是在产业内各企业构建的防止其他产业扩大市场份额的壁垒。构建这些壁垒的办法与进入壁垒相似，如产品差异化、广告、纵向一体化、规模经济、学习曲线等。
十二、五力模型：又称哈佛广场模型，是一种简便实用的分析模型。波特对竞争环境结构作了研究，任务五种竞争力量决定某以产业的吸引力，这五种力量是：1.潜在进入者的威胁；2.替代品的威胁；3.卖者的议价能力；4.买者的议价能力；5.产业内竞争者的竞争。一般来说，这五种力量会导致下列结果：
1、 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上或者通过提高竞争成本导致产业内厂商的价值损失。
2、 强大的买者将为自己争得价值。
3、 替代品为产业内厂商的产品价格确定最高价格限制。
4、 强大的卖者将为自己争得价值。
5、 产业内竞争对手的作用于新进入者相同。
十三、价值链：价值链有差额宇价值活动构成，差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。波特将企业创造价值的活动划分为基本活动与辅助活动两种类型，基本活动包括从内部后勤、生产、销售到售后服务这一过程；而辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
十四、产业的关键成功因素：是指那些对企业在产业中占据优势竞争地位有重大影响条件、变量或能力、包括产品属性、企业的资源与能力以及与公司盈利能力直接相关的市场因素。
十五、到20世纪80年代，许多企业发现它们无法再众多领域成为世界级竞争者，于是纷纷清理非核心业务，回归到几个核业务上，形成适度多元化状态，这就是所谓的归核化。从波特的观点看，企业成功的关键是选择有吸引力产业，建立进入壁垒改变市场结构，从而达到获取超额利润的目的。
十六、资源基础论把企业看成是游行资产与无形资产的集合体。其核心思想是企业的成本与竞争优势的来源是一个企业独特的资源与在特定的竞争环境中这些字眼的配置方式。企业的卓越业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。资源基础论主要回答系列问题：
1、 为什么公司之间存在差异？
2、 为什么一个公司能比另一个公司盈利更大？
3、 是什么使一种竞争优势得以维持存在？
资源与能力的区别：
资源基础论区分了资源、能力、与核心竞争力三个概念。资源可以是有形的，如资金、厂房、设备等，也可以是无形的，如人力资本、专利、品牌等。而能力则总是无形的。能力产生由于语言的限制于法律上的无法取证，使得能力具有无法契约化的特征。但不可交换的能力是建立在可交换的资源之上的。
资源基础论认为：成功的企业依赖能够产生经济租的资源，当这些也资源的获取可以得到保证时，这些资源产生的租就能够从各种渠道获得，如通过在市场上出售资源、通过企业内部资源产生销售产品后获得经济租。在经济雪上区分了两种租：李嘉图租和熊彼特租。李嘉图租来源于稀缺的资源，如品牌、声誉、独特的地理位置、辅助的组织能力等；熊彼特租来自于创新，包括生产方式创新、组织制度创新与技术创新等。
一个企业获得的经济租的能力依赖于资源仿制的难易程度。
十七、战略制定的过程框架
这一构架主张战略制定的过程包括：分析公司的资源，评价公司的能力，分析公司的资源与能力的盈利潜力，选择战略，扩展与提升公司的资源能力。资源基础论认为资源是公司利润的源泉，产业组织理论强调的产业吸引力及竞争优势都取决于公司的有形资源与无形资源。资源基础论认为决定竞争优势持久性的资源与能力依赖于四个方面特征：经久耐用性、透明性、可专业性、可仿制性。
十八、核心竞争力：组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。
资源基础理论的局限：
1、 与产业组织理论学派犯了同样性质的错误：片面地强调资源与能力而忽视了对企业外部环境的分析。
2、 资源基础论抢到对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。
3、 人们很难确定在企业众多资源中，哪种资源或哪种组资源对企业的成功起决定作用。
4、 比较而言，资源基础论缺乏有效的分析工具，他指提供了一个分析视角，即从企业的内部来寻找企业获得能力的根本因素。
十九、产业自然吸引力：是指由产业自身反正特点决定的产业可能的获利能力。产业自然吸引力因素：市场容量a1；市场增长率a2；资本利润率a3；市场细分的可能性a4；要素供应条件a5；销售条件a6；相关产品发展状况a7；产业政策a8；产业风险a9；规模经济性a10；学习曲线效应a11；进入壁垒a12；退出壁垒a13；产业结构演变趋势a14。
产业适应力：把决策主体（一个厂商）适应某一产业的能力称为企业产业适应力，或简称为产业适应力。影响企业产业适应力的因素：自然资源条件b1；技术结构b2；人才结构b3；获得相应要素的能力b4；相应产业商业信誉b5；产业群协同作用b6；所处规模经济阶段b7；所处学习曲线阶段b8；相关决策者的战略倾向b9；地方产业政策b10；分享无形资产（品牌）：行业的相关性b11。
产业战略吸引力：是指某一产业对战略决策主体的吸引力，它取决于产业自然吸引力和战略决策主体的相应产业适应能力的相互融合程度。也就是说，一个决策主体在考虑进入某一产业或者扩大在某一产业的经营规模时，不仅要考虑一产业的自然吸引力还好考虑到吱声适应参与该产业的竞争的能力。
二十、蓝海战略
企业所面对的市场有两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是人们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未来的市场空间。
蓝海战略的基石是价值创新。所谓价值创新，是指不把精力放在打败竞争对手上，二十放在全力为买方和企业自身常州价值飞跃上，病由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。蓝海战略重要特点：1.开创无人争抢的市场空间；2.甩脱竞争；3.创造和获取新需求；4.打破价值和成本之间的权衡取舍；5.为同时追求差异化和低成本协调企业活动的圈套系统。蓝海战略的六项原则：1.重建市场边界；2.注重全局而非数字；3.超越现有需求；4.遵循合理的战略顺序；5.克服关键组织障碍；6.将战略执行建成战略的一部分。蓝海战略的主要思想包括：1.强调“内在差异化”。2.通过在价值链空间的扩展来打造差异化的航空母舰。3.选择适合蓝舰的海洋。4.打破规则，选择适合自己的航行方式。
一、明茨伯格将人们对战略的各种定义概括为5P：
1、 战略是一种计划（Plan）
2、 战略是一种策略（Ploy）
3、 战略是一种模式（Pattern）
4、 战略是定位（Position）
5、 战略是一种观念（Perspective）
企业战略定义：预想的长远目标和为实现此目标所做的一系列安排。定义的内涵是：
1、 企业是基于对未来环境发展趋势和企业自身能力的增长预测来确定自己的长远目标。
2、 企业内部环境与外部环境相匹配的程度，决定了企业实现预期目标的可能性，但也只是一种可能性，达到目标的过程或长或短、艰辛或顺利，取决于所选择的路径与方法。
本书把企业战略构成要素归纳为：1、做什么 2、怎样做 3、由谁做4、如何确保做好
二、战略的本质
1、战略的基本问题：战略的基本问题是：业务是什么？应该是什么？为什么？
2、企业如何行事
3、企业为什么存在差异
战略的本质是企业智慧与实力两种要素的集合。
企业战略管理定义：确定企业的长远目标，并为实现这个目标安排企业战略性自由的过程。
战略管理的重要性：许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。
认识战略管理的地位和作用，重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
战略的利弊
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比 较
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优 点
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缺 点
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战略确定了方向
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战略的主要作用就是为组织绘制出了航线，以便组织齐心协力地行驶在市场这个环境中
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战略方向也会向眼罩那样遮住潜在的危险。尽管方向很重要，但慢行在有些情况下也许更好，一次前进一点，仔细地观察周围，但不必观察很远，这样就可以随时调整行动的方向
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战略注重集体努力
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战略促进了行动的协调性，如果不是战略强调集体行动的话，那么人们就坑能朝不同方向用力，结果必然导致混乱
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行动的过度集体化将导致“团体思维”，这就失去了外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固
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战略定义了组织
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战略给人们提供了理解自身组织的捷径，者挑捷径是该组织有别于其他组织；战略提供了理解组织行为的方式和便利手段
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过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有时就容易模式化，从而会丧失整个组织体系的丰富性
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战略提供了一致性
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战略可以减少模糊性，提供有序性。在这个意义上可以说战略就如同是理论：能简化和理解整个世界的认识结构，并能使行动变得更加快捷
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通过观察目前所有独立现象的新组合会发现：非一致性是创造力的源泉。每一种战略是偏离现实的简化。战略和理论知识现实在人们头脑中的反应（或抽象）。没有人能够触摸或看见战略，因此，每一个战略都可能错误地反应现实或歪曲现实。这就是运用战略的代价
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三 、将战略管理过程描述为由七个环节构成：企业使命、企业目标、战略态势分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制。
企业战略管理主体科包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。
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企业家负责战略管理
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共同负责战略管理
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无人负责战略管理
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董事会负责战略管理
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战略管理领导模式：
1. ![]()
无人负责战略管理
2. 企业家负责战略管理
3. 董事会负责战略管理
4. 共同负责战略管理
三、![]()
战略决策的程序可以划分三种类型：
1、 自上而下的决策过程。
2、 自下而上的决策过程。
3、 上下翻飞沟通的决策过程。
使命：一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企业为社会提供什么。良好构思的使命陈述能够使企业明确一个最基本点、独特的目的。【举例】美泰公司：通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量。
目标：是所规划行动的最终结果。它们表达出到什么时间、尽可能保证质量完成生命任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。
政策在引导战略从制定到实施的过程的作用是：
1. 政策作为行动指南，可以对企业内部各类战略实施行动与操作起到标准化与制度化的作用，以保证企业各项活动都能纳入保证企业战略有效实施的轨道。
2. 政策作为决策依据，可以对企业拟采取的行动方向与类型起到一个约束与规范作用，以保证企业战略实施能够按照企业使命与目标的要求运作。
3. 政策作为组长规范，使得企业对于战略实施的影响更具规则性、稳定性、可靠性，从而进一步保持企业行为与战略行动的一致性，减少决策的随意性。
4. 政策作为企业文化一部分，帮助形成具有特殊的企业内部工作环境，将企业经营理念转换为看得见摸得着的该如何做事、如何待人的行为标准，从而对做好企业文化与战略的匹配工作起重要作用。
四、战略管理的发展趋势：1.企业战略管理中的国际化倾向
2.企业战略管理中的专业化倾向
3.先进的技术和手段将得到广泛运用
4.战略更加关注长期成长
5.战略研究的理论与方法更加丰富
一、环境分析的内容包括企业外部环境和企业内部环境。外部环境通常被划分为两个层次：企业的宏观环境和任务环境。宏观环境和任务环境都有多种因素构成。宏观环境包括：政治法律因素、经济因素、人口因素、社会文化因素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是长远的、间接地或者潜在的；任务环境因素常包括产业竞争力要素以及企业的利益相关者。产业竞争力要素主要是指被特五力模型中所包含的五大竞争力要素：业内竞争者、卖方竞争、买方竞争、替代品威胁、潜在进入者威胁，还可以再加上一个后来学者们补充的要素：互补产业或者互补产品要素。企业的利益相关者可能包括：地方政府、当地社区、债权人、股东或合伙人、员工与工会和与本企业业务相关的贸易协会等。
外部环境分析方法中第一步是要决定环境要素范围；第二步是决定其分析的精细或者深入程度；第三步是决定信息获得的渠道和由谁来分析；第四步是要将各种因素综合起来做综合性评价。
优先事项矩阵是把环境因素按对企业的影响程度划分为高、中、低三个档次，把因素发生的可能性（概率）也划分为高、中、低三个档次，由此划分出了因素重要性的九个档次。
所谓战略有效事项是：这个因素烦死的可能性高，而一旦发生，将对企业战略产生重大影响。企业要对高优先序事项做详细分析和经常性地监测，而对那低优先序事项只需作简单分析和间断性的监测。
二、政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
政治环境对企业的影响特点是：1.直接性 2.难于预测性 3.不可逆转性
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策和全球化环境等五个要素构成。
人口因素和社会文化因素通常是紧密联系的，因此，这两个因素通常可以一并分析。人口和社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。
科技环境因素：粗略地划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
三、宏观环境变化对战略因素的影响：
1.对产业边界的影响：宏观环境变化可能是产业的边界发生移动。
2.对顾客行为的影响：环境变化也能显著地影响企业消费者的多少、特性和行为。
3.对供应商的影响：环境条件的变化能直接地相应供应商的数量、类型以及他们生产的产品和供货成本。
4.对替代品的影响：环境变化经常会导致产品替代。
5.对产业关键成功要素的影响：通常，开发技术能创造新的成功因素。
四、超竞争描述的是这样一类产业，其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。超竞争环境的特征：“更短的产品生命周期与产品设计周期、新技术、无法预料的外来者频繁进入、现有企业的重新定位、市场边界的重新定义以及不同产业的和不等威胁着市场稳定。”当产业变为超竞争后，会经过以下阶段性竞争升级。公司最开始在成本或质量上竞争，直到高质量低价格的产品极大丰富。在第二竞争阶段，开始有竞争者挺进一些未充分发展的市场。其他竞争者对手通常会追随其挺近，直到这种挺进风险非常高、代价非常昂贵。然后公司开始构筑进入壁垒，以限制竞争者的数量。
伍、生产方式变化趋势：
1.产业组织奖不断地趋向于集中
2.生产中更多地应用科学技术知识
3.不可再生资源日益宝贵
4.更加重视环境保护
一、根据波特的观点，一个企业所处的竞争环境，不仅是同处于一个产业内生产相同或者相似产品的企业之间的竞争，而是还存在着其他四种基本的竞争力量：潜在的产业进入者、替代品、买方、卖方，合起来共五种竞争力量。
这五种竞争力综合起来决定某产业中的企业获取超出平均投资收益率的能力，这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。
产业价值链是指一个产业内部既相互联系、又可以相互分离的各类价值创造活动的有顺序的构成。
产业价值链的特点：
1、 产业价值链的存在，是以产业内部的分工和合作为前提的。
2、 增值性是产业价值链的一个主要特征。
3、 价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。因此，产业价值链具有循环性的特点。
4、 产业价值链中的价值投入受最终用户需求的价值总量约束。
为什么进行产业价值链分析？
企业可能从事产业链中基本活动的一个环节或者多个环节；也可以从事辅助活动中的一个或者多个环节；业可以同时从事基本活动和辅助活动。作产业环境分析，企业首先要明确自己在哪个环节活动；最好要了解产业中的哪个环节有更高的和更稳定的盈利水平。者最后一个环节是最值得关注的，因为它关系到企业如何在一个产业中选择一个更高吸引力的业务（环节）。
二、战略集团是：一个战略集团是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或者相似战略的各公司组成的集团。
战略集团之间的差异：1、一体化的程度不同；2、专业化程度不同；
3、研究开发重点不同；4、营销的重点不同。
波特曾从四个方面论述了战略集团之间的竞争关系
1、 影响战略集团竞争的最重要因素是其市场相互依赖性。当战略集团的市场重叠很强时，将导致激烈的竞争。
2、 影响战略集团竞争的第二因素是各个集团的战略所形成的产品差异化程度。
3、 在其他条件相同时，战略集团数目越多且各自规模（市场份额）越相近，则其战略的不对称性通常越能激起竞争。
4、 第四个因素是战略差距，即不同集团奉行地娥战略在关键要素方面的离散程度，如品牌知名度、成本状态、技术领先以及母公司或政府的关系等外部环境方面，若果其他条件相同，集团间的战略差距越大，集团间就越有可能发生激烈的小规模摩擦。
三、产业组织结构的概念及演变规律
产业组织机构，是指一国产业体系中的企业结构。它包括一定产业内部的大、中、小型企业的规模结构和不同产业之间的关系，以及规定这些关系的因素，及产业内企业间的相互关系结构。企业间相互关系结构涉及两个方面的问题：意思规模经济；二是适度竞争。在一国经济发展中，产业组织一般都朝着集中和分散两方面成长：第一时间生产趋向集中化，即生产要素越来越集中于专业化的大型企业；第二是生产趋向分散化，及生产要素向与大型企业有协作关系的小型企业扩散。
分散型产业的特征
分散型产业的特征更接近于完全竞争的市场特征。在这个产业中，有众多的企业，其中没有哪个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能够对整个产业的发展具有重要影响。这种类型的产业竞争环境的突出特征是：不存在具有左右整个产业活动的产业领导者。
集中型产业的特征
集中型产业的特征更接近于寡头垄断的市场特征。在这个产业中，有限的几个企业就占据了产业中大部分的市场份额，市场中有显著的领导者。虽然在这个产业中也会有许多中小厂商生存，但其市场份额都很小，目标市场通常不同于产业中的领导者。
四、产业的生命周期主要包括四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。下面分别介绍生命周期各个阶段的特征。
1、幼稚期：进入者数量还很少，产业组织集中度也许很高、也许很低。一时期的市场需求增长率较高，技术变动较大，产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多。
2、成长期：这一时期是厂商进入产业的最活跃时期，因为在这一时期产业或市场的不确定性已经很小，产业中领导者的大规模的威慑力量也尚未形成，产业的进入壁垒最低，因此产业的集中度小。
3、成熟期：一是产业组织趋向与集中，由此定义为集中型产业；二是产业组织在相当长的时期内保持分散状态，由此定义为分散型产业。
4、衰退期：一是由于产业中的中小企业的被迫退出，产业集中度提高；二是由于产业中的大型企业退出，产业集中度下降；三是中小企业和大企业的退出同时出现，产业集中度变化不定。
产业衰退的原因：a.资源型衰退：由于生产所依赖的资源的枯竭所致的衰退。
b.效率型衰退：由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。
c.收入低弹性衰退：因需求收入弹性较低而衰退的产业。
d.聚集过渡性衰退：因经济过度聚集的弊端所引起的产业衰退。
五、国际竞争与国内竞争的差别：
1、国家间要素成本差异。
2、国外市场的不同环境。
3、外国政府的不同角色。
4、目的、手段和监测外国竞争对手的能力差别。
全球性竞争优势的来源：1.产品的规模经济；2.全球化经验；3.基础性设施的规模经济；4.营销的规模经济；5.购买的规模经济；6.产品差异化；7.专有的产品技术；8.生产与服务的移动性。
全球化的动因具体包括以下几个方面：1.规模经济增强；2.运输或储存成本降低3.分销渠道变化或合理化；4.要素成本变化；5.“地球变小了”；6.政府约束减少
一、企业资源定义：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能对企业经营绩效产生作用的一切要素的集合。
企业资源的类型：1.有形资源； 2.无形资源； 3.人力资源； 4.边缘性资源
边缘性资源：是指企业可以暂时性、部分性应用的资源，它是指上面所提到的“合作”组织的资源和公共资源。
企业资源特征：1.企业资源最基本、最重要的特征是“它是财富的源泉”。
2.企业资源是需要开发利用的。
3.企业资源的内涵式不断扩大的。
4.企业资源具有系统性、整体性的特点。
5.企业资源具有动态性和流动性。
6.企业资源边界的模糊性。
波士顿矩阵：是美国的波士顿咨询公司（BCG）在1970年为一家造纸公司提供咨询时而提出的一种投资组合分析方法。是把企业生产经验的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，一般用来分析企业业务之间现金流量的平衡问题。通过它企业可以了解各项业务所处的市场地位和销售增长率，以明确企业资源的应用单位和这些资源的在最佳应用单位。
根据有关业务或产品的市场营销增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的业务定位在四类业务中，它们分别是：瘦狗、问题、明星和现金牛类业务。
瘦狗类业务：瘦狗类业务市场竞争地位低、销售增长率低，表明该项业务企业既没有竞争优势，又没有给企业带来大量现金流的潜力，是企业应该考虑如何淘汰的业务，企业这类业务越少越好。
问题类业务：问题类业务市场地位低但销售增长率高，表明该项业务有增长潜力，但企业目前的竞争地位低，高销售增长率是依靠大量的现金投入来维持的。
明星类业务：明星类业务具有高的市场竞争地位和销售增长率，但高的销售增长率是靠高的现金投入来获得的，一般表明企业是处于产品生命周期中的成长期阶段市场领先者。
现金牛类业务：现金牛业务具有高的市场竞争地位和低的销售增长率，因为此类业务不需要高的现金投入就可以获得大量的现金流程，是企业现金流的主要贡献者，也能使企业利润的主要贡献者。
一般来说，在一个时间截面上，企业有更多的现金牛业务、一定量的明星类业务是一种理想的资源配置状态；如果从动态演变趋势来说，各项业务的沿逆时针转换时一种理想的资源配置优化趋势，其中，瘦狗类业务被不断地淘汰出业务组合。
通用矩阵：通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发出了一个“多因素业务组合矩阵法”简称通用矩阵（GE矩阵）。
企业利用通用矩阵比较业务以及决定其资源分配方法时，必须估测产业吸引力和业务的竞争地位。从矩阵的九个方格来看，企业处于左上方三个方格的业务资源配置方向比较理想；处于右下方的三个方格的业务可以认为是失败的，一般应采取维持或者撤退战略；处于对角线桑方格的业务绩效一般，应采取维持或有选择增长的战略，或考虑调整其发展方向。
产品/市场演变矩阵：美国的学者霍佛尔针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，成为产品/市场演变矩阵，用以评价企业处于不同发展阶段和竞争地位时的资源配置状况。
二、企业能力：是企业各种资源有机组合后的市场表现。
企业的能力往往是多种多样的、优势多层次的，他不仅表现在企业各种生产经营环节或职能领域内，而且还存在于企业内部各层次上。有的的能力在经营中一般起的必要的作用；有的能力起支持帮助企业赢得竞争优势的作用；有的能力能持续地支持企业硬的某种竞争优势。能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力，人们称之为企业核心能力。
企业能力分析方法：
1.功能分析法：根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况
2.价值链分析法：根据企业资源增值过程对企业生产经营活动进行分解，从中考察各方面和各环节上的能力。
价值链中一系列价值活动可分为两类，基本活动和辅助活动。
a. 基本活动：1.内部后勤
2.生产经营
3.外部后勤
4.市场营销
5.服务
b. 辅助活动：1.采购
2.技术开发
3.人力资源管理
4.企业基础设施
3.关键成功要素分析：人们把影响企业在一个产业中建立持久竞争优势的一个或者少数几个重要的因素称为产业关键成功要素。
尽管不同产业其关键成功要素各不相同，但按性质归纳有四类：
1. 产业特性要素； 2.竞争地位要素； 3.外部环境要素； 4.企业成长阶段要素
三、企业能力的特征
一，稀有性二、难以模仿性三、持久性四、获利性五、不可替代性
四、
一、SWOT分析的基本思路
1．分析外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势
2．对外部因素和内部因素作匹配分析
3．开发一整套将企业能力与环境相匹配的战略构想
4、评估这套构想能否形成企业的核心竞争力
5．开发这套构想使之成为企业战略
二、将内部因素分析综合中的内部优势因素、劣势因素和外部因素分析综合中的机会因素、威胁因素罗列出来，并依照各因素权重大小的次序按矩阵形式排列起来，并将上述s0战略、ST战略、WO战略、WT战略四类战略填人相应的位置，就构成了SWOT分析矩阵。
第七章
按战略的层次，一般把战略分为三层，最高层是公司战略其次是战略业务单位战略和职能部门战略
1一元化战略有时也被称为专业化战略，是指企业集中资源于一项单一的业务。
2一元化战略的优势
企业的资源是有限的，集中资源做好一件事情要比分散资源在很多方面都做好要容易得多，特别是在日益激烈的市场竞争环境下，企业一定要聚焦。
3一元化战略的适应条件
1． 处于企业生命周期阶段的前期2．处于产业或者产品生命周期阶段的前期3．市场需求稳定4，战略主动
4一元化战略的风险
1) 市场容量的限制。(2)商业周期波动。(3)产业或产品的更替。(4)产业政策限制。
5对于坚持一元化战略的企业来说，还有许多应对措施：
(1) 应对市场容量的限制。市场容量的大小总与市场地域范围相关，当一个区域市场趋于饱和时，可以开拓其他的区域市场；当国内区域市场饱和时，可以开拓国际市场。
(2) 应对产业或者产品的更替。实施自我替代仍然可以保持一元化战略的成功。产业和产品的更替来源于需求结构的变动和技术进步。企业通过持续的技术创新和营销模式的创新，就会从更高层次上突破原有产品技术、功能、质量、价格等的结构模式，从而将企业推向一个更高的层次。
6相关多元化又可以细分为多种类型。
L相关多元化
1)水平多元化。2)垂直多元化。3)同心型多元化。
2．非相关多元化
7 多元化的原因
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增强自身竞争优势的动机
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范围经济性
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共享活动与资源
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核心竞争力的移植
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市场影响力
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通过多点竞争阻止竞争对手
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纵向一体化
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财务经济性
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资金在企业内部的合理调拨
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业务重组
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管理者动机
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降低管理层风险
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增加管理层收入和更多高层的职位
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内外部主要影响因素
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反垄断条例
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税务法规和来自各方面的优惠政策
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经营状况不佳
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降低企业风险
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具有可共享的有形资源和无形资源
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来自于政府和上级领导的压力
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8通才型企业的多元化
1) 通才型企业多元化的契机。通才型企业聚焦的目标是获得牢固的市场竞争地位。当企业所在的产业已经成熟，竞争结构趋于稳定，企业为争夺市场份额的投资边际报酬率呈明显下降、甚至是负数时，多元化就成为企业的一种必然选择，因为企业终究要发展
2) 通才型企业多元化的实现。通才型企业决定多元化后，最重要的选择就是进入哪个新的业务；同时，在进入新业务时，要时刻注意呵护原有业务的市场地位。原有业务市场地位的维持，也能够为新业务的扩展提供资金等方面的支持。
9专家型企业多元化的契机。对于专家型企业而言，在细分市场中的占有率越高，财务业绩越高；在总体市场中所占市场份额越高，财务业绩越低。专家型企业的规模经济要有所限度。专家型企业可以针对细分市场客户群的特点，提供更优良的产品或服务，不断提高在细分市场上的占有率。当该企业在细分市场中已经能处于稳定的垄断地位，已经积蓄了对专业化企业而言相当大的资源实力时，就可以开始多元化了。
10一体化战略的类型
L纵向一体化
纵向一体化又可以细分为后向一体化和前向一体化两种模式。后向一体化是指向企业的供应商（卖方）方向的延伸，如向原材料或者技术的供应方延伸；前向一体化是指向分销商（买方）方向的延伸，如零部件生产商进行整机生产、生产商经营百货或超市等。
2．横向一体化横向一体化是指企业通过兼并或者联盟的方式将产业链或企业（产品）链中的某一个环节做大，那些被兼并或者联盟的业务可以运营于不同的地理区域。
11一体化战略的优势
1．前向一体化
(1)对于原材料、半成品生产企业来讲，它们的产品如原油、煤炭、钢铁等较少差异性，在市场上价格竞争激烈，通过前向一体化有助于实现产品的差异性，从而摆脱价格竞争的不利因素。
2)对于最终产品生产企业来讲，通过前向一体化控制产品的分销、零售渠道可以获得以下好处：降低成本，因为商业的利润总是很高，此外，企业通常还需要为商家提供促销费用；提高产品的销售效率，从而使企业保持较高的生产能力利用率；加强企业产品品牌、形象的数量和保护，增强其差别化程度，可使企业保持较高价格获得较高利润。
(3)销售渠道已经成为企业重要的资源，甚至会成为企业核心竞争力。
2，后向一体化
1)使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应，降低产品生产成本。同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零配件或技术等途径，提高企业产品的性能，改善企业对用户的服务能力，从而提高企业产品的差异化程度，增强其差异化竞争优势。
(2)可以加强企业对生产过程的控制，避免由于原材料供应中断而导致的生产停顿。
12一体化战略的风险与应对
(1) 由于价值链延长，企业的固定投资增加，当因某些原因产品的需求下降时，企业也必须承担较大量的固定成本。
(2) 企业很难在多个环节上都比产业内专业企业做得更好，因此，企业有可能使用自己生产的二流原料、零部件，或者从事自己并不擅长的销售终端，从而降低了最终产品的竞争力。
(3) 对于一个必须通过经常改变产品设计和规格来满足用户偏好的企业来讲，价值链延长之后，企业如果要改变自己的产品和服务，必须使整个价值链发生改变，如此可能降低反应速度，使得企业的快速反应战略难以实施。
总体来说，纵向一体化要符合控制关键性技术、原材料资源的目的；横向一体化要符合消除竞争对手、获得规模经济的目的，其他方面的利益都不是主要的。当企业为其他方面的利益而追求一体化时，其风险可能超过其利益，因此，企业须进行认真的评估。
13协同效应的产生被分为两种类型，一种叫静态协同，另一种叫动态协同。协同效应简单地描述就是人们通常所说的“1+1 >2”的效果，
14安索夫认为协同的有效性部分源于规模经济带来的好处，例如，以提高设备的利用率、共用销售队伍或统一定货手段以降低成本；另外，协同也可以来自经理们把在一个产品中积累的知识和经验应用于其他新的产品。
151987年伊丹敬之（Itami Hiroyuki）在《启动隐形资产》一文中将企业的资产划分为实体资产和隐形资产，并认为其中只有企业所独有的隐形资产才是企业竞争优势不竭的来源，并且也只有当企业开始使用它的隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。
16企业内部协同向外部协同的演变
(1)企业内部业务之间的战略协同。(2)企业间的协同，(3)企业与顾客间的协同。
17战略协同要素的划分
1．知识协同2．制度协同3．品牌协同4．营销渠道协同5．人力资源协同6．货币资金协同7．采购渠道协同8．库存协同9．投资协同
18战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。
19战略联盟的特征表现在以下几方面：
(1) 联盟各方的企业往往都有各自的比较优势，可相互利用，
(2) 联盟各方都有各自的战略，合作是为了实现各自及联合体的战略目标。
(3) 联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制，在此之外都具有独立平等的法人资格，
(4) 联盟的期限视联盟各方的发展需要而定。
(5) 联盟各方都是为了追求由于联合而产生的协同效应一企业外部协同效应。
20、建立战略联盟的动机
1．提高企业各自的核心竞争力．2．开拓新的经营领域和进入新的产业3．占领和开拓新的市场4．互通信息和规避风险
21按照不同的标准，可以把战略联盟分为多种不同的形式。如从建立战略联盟的动机角度，可以把战略联盟分为全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟；从价值链的角度，可以分为垂直联盟（前向联盟、后向联盟）和水平联盟（横向联盟）；从地域角度，可以分为国内战略联盟和国际战略联盟；从建立战略联盟的对象角度，可以分为与消费者联盟、与供应商联盟、与竞争对手联盟、与配套产品生产商联盟、与科研机构联盟、与政府机构的联盟等。从战略联盟的内容角度，可以分为研究开发战略联盟、生产制造战略联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟。
22下面按战略联盟内容划分介绍上面四种联盟形式：
1． 研究开发战略联盟2．生产制造战略联盟3．联合销售战略联盟4．合资企业战略联盟
23建立战略联盟需要经历三个阶段：
1． 选择合作伙伴阶段2，谈判阶段3．实施和控制阶段
24战略联盟的风险主要表现在以下几方面：
(1) 有的联盟企业会有投机行为。2)联盟未能带来所期望的利益。3)管理上的风险。(4)对其他联盟企业的依赖性。
25并购包括吸收合并、新设合并和收购三种产权交易方式。
26并购的动机
1．提高开发新产品或进入新市场的速度2．增强市场力量3．克服产业进入壁垒4．降低企业风险5．实现多元化战略
27并购的方式
L现金并购2．股票并购3，综合证券并购
28并购的原则
(1) 并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而绝不仅仅是资金。
(2) 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体。
(3) 并购必须是情投意合
(4) 并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理。
(5) 在并购的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。
29重组战略是指对企业的业务范围或财务结构进行变革的战略。
30重组战略有收缩规模、收缩范围和杠杆收购三种主要方法。
31国际化战略是指从占有和利用全球性资源的角度出发，在国际范围内经营企业。
32，企业国际化战略的动机有如下几方面：
1． 突破市场容量的限制2．降低企业成本3．分散企业风险4．提升企业或产品品牌5．在全球范围内配置资源
33国际化战略的类型
1． 国际战略2，多国本土化战略3．全球化战略4，跨国经营战略
34、国际化战略的进
入模式1．出口2．技术授权3．特许经茸4．合资经营5．独资经营6．其他进入模式
35．波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在产业中成为成本最低的生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。
36成本领先战略是指企业通过对其价值链的一系列环节的成本控制，使其在成本方面在产业内做到最低，以增强其竞争力的一种竞争模式。成本领先战略有两个重要特征：一是一定要在产业内做到最低，否则没有优势可言，或者丧失了这种战略的大部分优势；二是所提供的最终产品或者服务的总成本最低，而不是在价值链中的某一个环节最低。
37成本领先战略的优势
1) 形成进入障碍。(2)增强了企业的议价（讨价还价）能力。(3)降低替代品的威胁。(4)领先的竞争地位。
38成本领先战略实施的条件
(1) 企业内部因素。企业内部因素还包括两个方面：一是考虑实施战略所需要的资源和技能；二是组织落实的必要条件。
(2) 企业外部因素。
1) 充分竞争的市场。2)标准化的产品或者服务。3)大多数购买者是否以同样的方式使用产品或者服务。4)产品具有较高的价格弹性，价格成为主要的竞争手段。
39成本领先战略的风险
1)竞争对手开发出更低成本的生产方法。(2)竞争对手采用模仿的办法。(3)顾客需求的改变。(4)由于原材料、能源或者供应链中其他某一环节价格的上涨，导致企业成本上升，使得企业低成本优势无法抵御采取差异化战略的企业的差异化产品的优势，成本领先战略也会归于失败。
5)如果企业不能够有效地传达“物美价廉”的市场认知，而被消费者认为“便宜没好货”，成本领先战略也会归于失败。
40差异化战略是指依据市场需求的差异化特征，通过提供与众不同的产品和服务，以增强竞争力的一种竞争模式。
41差异化战略的优势
(1) 形成进入障碍。(2)降低价格需求弹性。3)增强议价的能力。4)防止替代品的威胁。
42差异化战略实施的条件
(1) 内部因素。企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
(2) 外部因素。产品是非标准化的产品，形成质量或品牌差异对企业有显著利益。
需求具有多层次性和多样性，比较对差异化特征来说，消费者对价格不敏感。
43差异化战略的风险
(1) 企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。
(2) 竞争对手推出相似的产品，抵消了企业努力要形成的产品差异。或者竞争对手推出了更具有差异化的产品，使得企业的原有客户流失。
(3) 消费者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。
(4) )因为产品差异化是以需求的差异化为导向的，而消费者的需求偏好犹如“恼人的秋风”，总是变幻不定，如果企业不具备足够的驾驭市场的能力和根据需求变化而迅速地开发产品的能力，追求差异化就会陷入“两难”的境地——既无差异、又无低成本。
44标集中战略是指集中企业资源于某个细分市场上，以增强竞争力的一种竞争模式。这个细分市场可以是某个特定的客户群、某产品系列中的一个或者几个规格或品种、某一个特定的细分区域市场。
45目标集中战略的优势
目标集中战略与其他两个基本竞争战略一样，可以防御产业中的各种竞争力量，使企业在本产业中获得高于一般水平的收益。它的优势在于可以在一个特定的目标市场上取得成本领先战略的优势、差异化战略的优势，或者二者兼而有之。
46在选择目标之前，企业必须确认以下几点：
(1) 购买群体在需求上存在的差异。
(2) 企业欲选择的目标市场，没有其他竞争对手试图采用目标集中战略，或者，即使有这样的竞争对手，但企业比其竞争对手具有显著的竞争优势。
(3) 企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。
(4) 企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
47企业在实施目标集中战略时，可能会面临以下风险：
(1) 以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的目标集中战略；竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施目标集中战略，从而使原来采用目标集中战略的企业失去优势。
(2) )由于技术进步、替代品的出现、消费者偏好变化等多方面的原因，细分目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成目标集中战略的基础也就失掉了。
(3) )在较宽的范围内经营的竞争对手与采取目标集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，前者的成本优势日益明显，抵消了企业为细分目标市场服务的成本优势，或抵消了通过目标集中战略而取得的产品差异化，导致目标集中战略的失败。
(4) 采用目标集中战略的企业所选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而人，瓜分细分市场的利润。
48快速反应战略是指通过努力缩短满足客户需求的时间，以增强竞争力的一种竞争模式。这个战略的特征是把时间作为在竞争中制胜的关键因素。
49快速反应战略的优势
(1) 产业内的竞争。企业开发新产品或改进现有产品的速度比竞争者快，因此也就和竞争者避免了正面交锋。
(2) 买者的议价能力。由于快速反应的企业推出了高新技术或者有差异化的产品，产业内暂时没有替代品与之竞争，因而，买者就不具有较高的议价能力，企业可以获得高额利润。
(3) 卖者的议价能力。在供应商推出新产品的初期，如果买者能够迅速地对它们作出反应，成为它们的早期客户，就有可能得到更多的优惠条件，因为卖者急于开发市场。
(4) 替代品的威胁。采取快速反应战略的企业推出独一无二的产品，在时问上比竞争者提前，所以，在市场上几乎没有什么替代产品，不会受到替代品的威胁。
(5) 新进入者的威胁。一般来说，在新产品产业市场上的人市者寥寥无几，及时采取跟进战略的企业也需要花费一段时间以后，才能接近新产品市场。这时，采用快速反应战略的企业已经从新产品市场上获得了巨大的利益。
50除了应对五种竞争力量之外，快速反应战略对于全面提升企业管理水平也具有重要作用，包括以下几方面：(1)快速反应战略能有效提高企业对产业市场的认识。
2) 快速反应战略的最大优势是有助于新产品的开发。
3) 除了开发新产品以外，快速反应战略还有助于改进现有产品，提高现有产品在市场上的竞争能力。
4) 能够及时有效地调整自己在市场上的营销行为和生产管理行为。
51快速反应战略的实施
(1) 业务流程再造。(2)建设“快速反应文化”。(3)预设方案。4)利用现代信息技术，
52因为企业成长的目标是“做大、做强”，而分散型的产业为“做大”设置了额外的障碍，主要原因是它可能会出现规模不经济，企业必须以一种至少不增加成本的集中型的组织模式去应对分散性的需求，因此，连锁经营和特许经营模式就成为有效的战略。对于那些处于成长初期的中小企业来说，在分散型产业下，最适宜的战略就是目标集中战略。
53所谓集中状态，是指处于产业成熟期、产业组织集中度相对稳定时的一种产业组织结构。处于这种状态下的产业内的企业只有两类：通才型企业和专家型企业。因此，这种状况下的企业战略实际上就匙匾才型企业战略和专家型企业战略。
54处在幼稚期何时进入是一个重要的战略问题。关于何时进入的战略有两种：先人者战略和跟随者战略。
55先人者战略是指企业在产业处于幼稚期时就快速进入市场。
56先入者战略的优势在于：
(1) 在确立消费者对企业的形象和产品品牌认知方面有“先人为主”的优势。
(2) 有成为“产业规则的制定者”的优势。
(3) 产业进入壁垒低，也不存在进入之后招致竞争对手报复的可能性。
(4) 早期锁定原材料或者分销渠道，如果再能够有独立的知识产权，则可以建立起很高的潜在竞争对手的进人壁垒。
57先入者战略的适用条件
(1) 外部环境有较大的确定性，企业深信自己的技术开发和市场开发能力强。
(2) 企业的形象和产品品牌对购买者至关重要。
(3) 这个产业学习曲线效应很明显，经验又很难被别人学到，并且不会因持续的技术更新换代而过时，先人者较早地开始这一产业中的学习过程是有利的。
(4) 产业中的客户忠诚很重要，所以，首先与客户建立关系的企业将获得利益。
(5) 早期锁定原材料和分销渠道能够带来成本优势。
58先入者战略的风险
(1) 外部环境和内部环境的不确定性导致企业错误地进人，或者过早地进人了一个产业。
(2) 早期竞争优势的重要基础与产业成熟期竞争优势的重要基础有很大的不同，企业因此而建立起了错误的技能，并可能面临高转换成本。
(3) 技术变化将使早期投资过时，并使跟随者因为拥有最新产品和工艺而获得竞争优势。
59跟随者战略是指当先入者进入产业之后，在产业的不确定性已经明显降低时再进入产业。
60跟随者战略的优势
(1) 避免了不确定性的风险。2)可以从先人者的经历中得到经验和教训，从而避免了“交学费”的成本和风险。(3)可能洞察到先人者在产品技术和市场营销等方面的缺陷，以更完美的技术和营销取得“后人者优势”。(4)“以逸待劳”。
61跟随者战略的适用条件
(1) 产业的不确定性很强，或者至少企业自己对外部环境和内部环境的把握性很小。
(2) 企业竞争地位较低，无力承担产业幼稚期的巨大风险。
(3) 企业对产业未来走向有更好的洞察力，并且深知自己的竞争对手，有更多的取得“后来者居上”的机会。
62在成熟期，事实上只有两类企业的战略：通才型企业的战略和专家型企业的战略。
63波特给出了处于衰退期的四项战略选择，
(1) 领导。在市场份额方面争取领导地位。
(2) )局部领导。创造或捍卫在某一个特定细分市场中的优势地位。
(3) )收割。实施有控制地撤出投资，从优势中获利。
(4) 迅速退出。在衰退阶段中尽早清算投资。
64归纳起来，衰退期的战略有三种，
1． 维持战略2．收获战略3．退出战略
65进攻战略
L全面进攻2．重点进攻3．侧翼进攻
二、稳定战略三、防御战略
66部门职能战略
一、营销战略二、财务战略三、研究与开发战略四、生产运营战略五、人力资源战略
67战略评估的意义在于以下几点：
(1) 战略评估是—个汇集智慧的过程。2)战略评估是一个平衡企业利益相关者利益的过程。(3)战略评估是一个达成战略一致的过程。
68公司的董事会，或者是最终决定战略的人或者其他组织。
69鲁梅特战略评价四标准
1． 一致性2．协调性3．可行性4．优越性
70本书推荐的战略评价标准
L适用性
1) 该战略是否能克服企业的不利因素，2)该战略是否完全利用了企业的有利因素，(3)该战略与企业的使命和目标是否一致，
2，可接受性
(1) 从利润率的角度看企业的财务状况会发生怎样的变化，以及这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。
(2) 该战略会带来哪些财务和经营风险，这些风险会产生的最重要的影响是什么。
(3) 该战略会使企业利益相关者的利益发生怎样的变化，他们是否接受所提出的战略，是否有能力阻止该战略的实施。
3．可行性
可行性研究的是企业是否有能力和资源来执行战略。
4．独特性
独特性是一个好的战略的突出特征。
71战略评价的方法
（一）业务组合评价
1．利用波士顿矩阵2．利用通用矩阵
（二）战略收益评价
1，获利能力分析2，成本效益分析
（三）战略风险评价
1．财务比率规划2．敏感性分析3．决策矩阵4．模拟模式
72战略评价应避免的误区
1， 过分强调资源限制2．夸大了风险的权重3．评价指标片面4．远离数字化
73影响战略选择的因素
(1)企业过去的战略。2)管理者对风险的态度。(3)企业对外部环境的依赖性。(4)企业文化和内部权力关系。(5)时间性。(6)竞争者的反应。
74战略选择的工具
L战略选择矩阵
战略选择矩阵是将企业的优劣势和企业配置资源的范围和能力结合起来的一种战略选择的方法。
2．战略聚类模型
75战略选择的误区
1．盲目追随他人2．过度分散投资3，排斥收缩型战略4，过于自信5．过于“好斗”6．追求“完美”
76 战略制定与战略实施的区别
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区别
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战略制定
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战略实施
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行动时间
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在行动之前
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在行动之中管理和运用力量
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主要过程
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主要是一种思维过程
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主要是一种实践过程
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需要技能
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有好的直觉与分析技能
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有特殊的激励和领导技能
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协调对象
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只需对几个人进行协调
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需要对众多人进行协调
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注重重点
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注重效能
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注重效率
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77企业战略变化的性质可以划分为五种类型。
L原有战略2．常规战略变化3．有限的战略变化4．彻底的战略变化5．企业转向
78：战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段，虚线下面的内容已经进入战略控制阶段。
79战略目标的分解主要包括职能分解、时间分解、综合协调三个方面。
80前面已经提到过美国学者提出了7S’s模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有在这七个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功。
81组织结构的基本类型
一般来说，从相对稳定时期的企业组织结构来划分，组织结构包括职能专业化型、区域组织型、战略业务单位型、企业家型、矩阵型和控股公司型六大类。
82基本竞争战略与组织结构
．1．成本领先战略的组织结构2．差异化战略的组织结构3．目标集中战略的组织结构4．快速反应战略的组织结构
83、业务组合模式与组织结构
1．相关多元化的组织结构2．非相关多元化的组织结构
84组织结构创新方向
1， 组织柔性化2．建立混合型组织结构3．网络型组织结构
85网络型组织具有以下特点：
1)整个组织分为技术与非技术两大部门。(2)网络型组织使技术、资金、信息三流程得以分离。(3)网络型组织中的控制是间接的控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理。(4)具有更大的灵活性，其节点是根据市场、项目的要求而形成的，具有动态的特征，使高效率得以保证。
86战略与资源的关系主要表现在以下几个方面：
(1) 资源对战略的保证作用。战略与资源相适应的最基本的关系，是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保证。
(2) 战略促使资源的有效利用。即使企业有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。
(3) 战略可以促使资源的有效储备。
87战略资源配置的原则
1)首先要抓住产业关键成功要素。2)把握任务时序上的缓急。3)战略资源储备。(4)战略导向的资源配置。
88通常采用以下这几种预算方式：
(1) 零基预算。(2)规划预算。(3)灵活预算。(4)产品生命周期预算。
89动态相辅效果可以划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。
90、战略实施绩效的考核方法
1．关键业绩指标法( KPI)
绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现战略导向，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
KPI的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。一般是把下层的KPI汇总为上一级的KPI，所以上一层的领导完全可以通过对下一层的KPI的管理来实现自己的目标，通过层层透明的KPI管理，容易发现问题根源所在。常规的做法是需要在了解公司战略目标、主要流程、管理职能的情况下，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并确定这个关键岗位和上下游关系及相互需求，依次确定关键职责区域，然后将关键职责转化成业绩指标，并设计标准和权重。
2． 战略性平衡计分卡
平衡计分卡方法是哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的，其优点是它既强调了绩效与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的内在关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。利用平衡计分卡，企业的管理人员可以测量在战略实施过程中，自己的企业如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
91领导有多种方式，可以分为交易型领导和改造型领导两种典型。
92战略领导者应该具备下面一些素质：
(1) 道德与社会责任感。(2)超前的意识和眼光。(3)随机应变的能力。(4)开拓进取的品格。5)丰富的想象力。6)具有某种程度上偏激的形态。
93一般而言，企业领导人的战略实施艺术类型可以归纳为以下五种：指令型、合作型、转化型、增长型和文化型，
94英国学者约翰L．汤普森在其所著的《远景领导——战略规划之新思路》一书中，给出了一个将市场和企业远景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，可以称其为远景领导模型，
95战略与文化的关系主要表现在以下四个方面：
1) 在很多情况下，文化成为企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。
2) 优秀的企业文化是形成优秀的战略的重要条件。
3) 企业文化是战略实施的重要手段。
4) 文化与战略相辅相成。
96管理两种或者多种相异文化通用的方法是整合、吸收、分割和瓦解，
97、信息系统的结构与功能
(1)扫描子系统。它负责收集企业内外部信息，并输人处理子系统。
2)处理子系统。它负责接收和处理扫描子系统及反馈子系统提供的信息，对其进行加工分析，并输送到存储子系统。
(3)存储子系统。它负责将处理子系统发送的信息储存起来，随时提供给其他需要信息的子系统。
(4)论证子系统。它实质上是战略决策支持系统，它将所得到的信息加以论证，选择出可行的、甚至是令人满意的战略和战略实施方案。
(5)反馈子系统。它将企业战略实施过程中的信息反馈给扫描、处理、存储、论证等各子系统，保证战略的实施过程完全处于监控状态。
98企业的信息一般来源于三个领域，即人的信息源、文件文献信息源和混合信息源。各个信息源又分为企业外部和内部两种类型，
99战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的监测与评价，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
100从企业控制的层次性划分，企业控制包括战略控制、战术控制和作业控制三个层次，
101战略控制的特点有以下几个方面。
L利益的不一致性2．多样性和不确定性3．弹性和伸缩性
102企业在进行战略控制时应遵循以下原则：
(1) 控制应该既有部门的，也有整体的；既有岗位和个人的，也有团队的。
(2) 控制应该既有短期的，也有长期的。如果只控制短期，就可能出现短期管理导向。
(3) 控制应该尽量涉及较少信息，能可靠描述事情即可。
(4) 不管监测有多困难，控制都应该监测有意义的活动和结果。
(5) 控制应该及时。
(6) 控制应该针对例外情况。
(7) )控制要多激励达到或者超过标准者，最好不要惩罚没有达到标准者。
103按控制时间分类
1， 事前控制2．事中控制3．事后控制
104，按控制主体的状态分类
L回避控制2．具体活动的控制3．成果控制4．人员控制
105、按改进工作的方式分类
L间接控制2．直接控制
106战略控制的过程
一、确定需要监测的业绩二、建立检测业绩的标准三、检测实际业绩四、将实际业绩与标准进行比较五、采取纠正措施
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